采访嘉宾：

 

北京百联清城购物中心总经理 何向阳

 

百福来客餐饮管理有限公司总经理 孙怀兵

 

中投顾问高级研究员 黎雪荣

 

上海尚益咨询公司总经理 胡春才

 

乐城股份有限公司总经理 王卫

 

       焦点一：如何多渠道招人   

 

       “用工荒”本是制造企业面临较多的一个问题，如今这一现象扩散到了零售企业。零售企业利润微薄，岗位待遇较低，再加上劳动强度较高，找人成为一大难题。

 

       拓宽招聘渠道，可以通过人才市场、人才招聘网、论坛、QQ群等方式进行招聘；适当采取外包的形式招纳到合适人才；建立分级人才遴选机制，构筑人才储备库。

 

       黎雪荣：“用工荒”普遍存在于制造企业，其中以珠三角及长三角地区为甚，而产品低附加值及高耗能一直制约制造型企业盈利。此外，人工成本、管理成本费用上涨，导致制造企业利润出现下滑。鉴于此情况，一些制造业用工企业采取现场招聘及网络招聘的形式加快招聘速度，并通过五花八门的招聘手段招揽一线生产、技术工，但是相应的福利待遇却没有提高，工人怨声载道之声不止。而最近这一现象进一步蔓延到零售企业。作为零售企业而言，积极拓宽销售渠道及降低成本成为当务之急。而零售业内招人难已日趋严重。为此，我国零售企业应从三方面得以解决。首先应积极拓宽招聘渠道。可以通过人才市场、人才招聘网、论坛、QQ群等方式进行招聘。此外，根据零售企业的实力及人才类型，可适当采取外包的形式招纳到合适人才。各零售企业应根据自己实际情况，选取恰当的方式进行招聘。其次建立分级人才遴选机制，构筑人才储备库。针对不同级别、不同性质的岗位采取不同的招聘策略；人才数据库来源于招聘信息的收集、整理。而人才遴选机制的建立，有待发挥人力资源的优化配置作用。第三是推行内部推荐优先、外部择优录取机制，并建立相应的奖励机制。内部推荐可以从内部员工施行，然后逐步延伸到优秀员工，针对不同级别应采取不同的奖金补贴。外部择优录取则综合衡量人员的综合素质，根据岗位性质及工作职责灵活任用。

 

       何向阳：作为劳动密集型的产业，零售企业不妨从以下几个方面来考虑“找人难”的问题：

 

       一是“与时俱进”，顺应目前就业形势困难的现状，适当提升工资与福利待遇，这是最现实的，也是非常必要的；二是放宽原有的招聘政策，尤其是年龄政策。可以向“40～50”偏斜，比如率先从保安、保洁工、收货、生鲜开始，这一点国外尤其是日本早就实行了，也可解决城市老龄化用工难问题；对于准退休人员的招进，可采用灵活的合理的劳动协议；三是扩大招聘途径，除人才市场、网上招聘外，可考虑源头定向招聘——既与相关的大专院校或商业学校联系定向培训、定向分配等，可解决学生就业难和企业招工难的双向难题；四是和地方政府的密切沟通，在就业政策、人才扶持、招聘渠道等方面获得相关的政策、信息、财政等实际的支持，包括对外来人口用工政策的支持。

 

       焦点二：如何多方式留人

 

       留住人才是每个零售商面临的难题。从某种意义上说，零售企业之间的竞争不仅是门店的竞争，而是人才的竞争。随着竞争越来越激烈，企业间相互“挖角”的情况也越来越多。

 

       构建合理的工资体系，包括基本薪资、奖励工资、福利待遇、社保政策；塑造海纳百川、包容的企业文化，对新员工给予重视、支持和帮助；建立相关的绩效机制及激励制度，建立有弹性的工作机制。

 

       何向阳：“留人难”跟企业自身三方面的原因有关：1.企业自身的综合竞争力出现问题；2.企业没有在培养员工企业忠诚度上下工夫；3.企业的薪资调整滞后，或缺少激励手段。要留住人才，主要还是从自身入手。

 

       企业自身的发展战略需重新考量。制定切实可行的中长期发展策略，或整改改良，或转型发展；一个企业的良性发展和自身“做大做强”是人才实现自身价值的最基本因素。   零售企业一直奉行“低成本营运”政策，但是当自身企业薪资福利待遇出现问题时，应该正对现实。企业需要重新改良合理的工资体系，包括基本薪资、奖励工资、福利待遇、社保政策，甚至是长远的干部、员工参股福利等，包括对特殊岗位、工种的岗位津贴等。人才是企业的根基，调动人才的工作积极性，才能使得企业获得今后的腾飞机会。所以，“再苦不能苦人事，再穷不能穷人才”。

 

       第一是积极开展薪酬调查，建立具有竞争力的薪酬机制及完善相关福利制度。针对不同级别、不同职位的薪资待遇应在工资表上得到合理体现。此外，应积极开展同行业、同岗位的薪酬调查，落实岗位责任制，增强员工工作责任心。相关福利待遇可以通过住宿环境、节日慰问、工资等方面得到体现。

 

       第二是建立相关的绩效机制及激励制度，建立有弹性的工作机制。建立相关的绩效考核机制，包括团队绩效、个人绩效，并设定好相关权重。此外，建立多样化的激励制度，有利于提高员工工作效率，降低工作失误率。而激励制度可以通过当面表扬、奖状、奖金、证书等形式加以激励。弹性工作制度则能有效调动工作积极性，提高工作效率。

 

       第三是积极营造良好的企业氛围，增强员工归属感及提升员工忠诚度。企业氛围的营造可以通过良好的企业环境、完善的配套办公设施、便捷高效的服务加以体现，而通过旅游、部门聚餐、员工生日会等形式则利于增强员工归属感及提升员工忠诚度。

 

       第四是订立保密协议及竞业限制协议。为了确保人才流失率处于低位，避免公司经营受到损害，可以订立保密协议及竞业限制协议。针对岗位性质及特殊性而灵活设定时限，保证核心人才不外流，同时也确保短期内人才流失不影响到零售企业正常的运营。

 

       第五是逐步建立并完善相应的培训及考核制度，制定相应的培训计划，定期开展新员工培训、业务培训、销售技巧培训、礼节礼仪、有效沟通等方面的培训。   

 

       胡春才：留人的关键是看企业是否真正把员工当“人”来看。企业是遵循人本主义的思维，把每个员工当做活生生的人来对待，还是遵循科学化管理的思维，把员工都当做同质化的机器来看待，这是企业能否真正留住人才的关键所在。   

 

       有观点认为，要想留住人，就要给高待遇，否则就留不住，我认为并非如此。   

 

       在零售企业，由于员工的待遇很低，因此当一个企业的工资高出二三百元时，对于基层员工来说已经是很多了。但是我们发现那些同样岗位待遇高出二三百元的企业员工离职率并不低。这是因为一些企业善于培养员工的归属感（尽管它提供给员工的待遇并不高），员工觉得在这个企业工作也挺开心的，除了劳动强度大之外没有额外的不开心的事情，与上司的关系很融洽，与同事之间没有尔虞我诈的现象，虽然有竞争，但是领导能够公平对待。

 

       另外，这样的企业平常还有一些文体类的团队活动，感觉企业也挺有凝聚力，当员工在这样的企业工作时，他抵御外界的诱惑力要强很多。因此，企业要多采用这种低成本的留人的办法。企业管理者要有这样一个思维，工资不是企业发的，是员工自己挣出来的，如果你的产出高于社会的平均劳动生产率，你就可以获得高薪酬。

 

       孙怀兵：对餐饮企业而言，由于餐饮企业的一线员工要直接面对顾客，他们的情绪直接影响到服务品质，因此，要留住餐饮企业的员工，并且激发他们的热情，需要塑造“快乐”的企业文化。

 

       当员工不小心犯错时，不能一味批评，而要采用“活泼”甚至“调侃”的方式来提醒。这一点麦当劳做得比较好，比如，麦当劳的员工不小心打碎一个杯子时，店长不会因此而批评他，而是这样调侃他：“你又卖了一个杯子。”在麦当劳内部，员工将这样的损耗称为“卖”。这样既提醒了该员工下次要当心，又使得氛围相对轻松，一举两得。这完全是一种文化在背后起作用。

 

       焦点三：如何消化人力高成本

 

       如今，零售企业面临的人力成本上涨压力巨大，CPI推动物价上涨，员工对加薪的诉求也越来越高。零售企业如何通过提高效率来消化这一部分成本，成为零售企业在外部竞争压力越来越大的情况下不得不面临的一道必答题。   建立合理的人才引进、升迁、淘汰机制；构筑健全的企业管理机制；开源节流；变人力成本为人力资本，用机器代替人力，尽可能合并工作岗位，变单一职能的人为多面手。

 

       何向阳：人力资源成本水涨船高，企业如何保障利润？零售企业必须辨清这个关系——人才与利润的关系：低水平的管理模式和低水平的人才，只能获得低利润甚至负利润；高水平的人才加上高水平的管理政策才能创造高利润。对此，企业人力资源战略该如何规划？

 

       首先是建立合理的人才引进、升迁、淘汰机制。前两点说的是，在合理的薪资体系下，确保人才链源源不断；人才来了后能尽其才，获得成绩得以升迁；关键在于第三点——淘汰机制，如果在规定的时间内难以达成既定业绩，无法完成利润指标，那么就要严格考虑责任人的职位的更换甚至淘汰问题了。否则薪资与业绩不挂钩，再高的薪资也达不成目标，就会造成恶性循环，严重的还会危害企业利润达成。

 

       其次是构筑健全的企业管理机制——包括责任、目标制定、管理流程制度、执行力过程监督、权利与责任、阶段考评、完善机制。尤其是考评与行动，应该持之以恒地贯彻。许多企业有制度，但执行断层、不持久，压力减低，这样就养成了因循懒惰的坏习惯，坏习惯一旦养成，就很难改变，且会像瘟疫一样传染一大片。

 

       再次是优化人力资源。优秀合格人才的引进、良好的培训机制、企业内部人才发展战略、考评升降机制，这些都是从根本上优化人员素质，提升企业经营力的要素。人员素质的提高，提升了工作效率，可以从一定程度上减少冗员。同时，根据门店面积、地理位置、销售额、客流量等的科学分析，优化商品结构，甚至可以重新考量不同门店的用工人数，不必死按教条排兵布阵。

 

       最后是开源节流。开源：调整不同品类的商品结构和布局，严格商品品类管理，优化采购链和物流链，合理到位的营促销手段等，可最大程度提升利润空间，弥补人事费用上升的空缺；节流：检查资产的配备是否物尽其用，如无用，可否不用？

 

       王卫：在竞争压力越来越大的情况下，零售企业的人力资源可以从下面的渠道加以优化。首先，从薪酬福利的角度出发，加强员工与企业之间的密切联系，可以通过法定节假日慰问金、员工生日庆祝、员工团体聚餐、年终奖等诸多形式加以体现；其次，从培训的角度出发，健全零售企业文化建设，加强人才队伍梯队建设，有利于增强企业凝聚力；再次，对中高层管理人员，传播先进的管理理念及经营管理方式，利于增强企业核心竞争力。零售业未来的主要方向是战略人力资源管理，立足于零售企业产品、销售、人才等传统渠道，逐步建立针对战略的组织管理体系、工作管理体系、人力资源配置体系、薪酬管理体系、绩效管理体系、培训教育体系、人才培养体系，利于形成较强竞争力、较强人才队伍建设、较强工作效率和较强区域人才集聚效应的服务包围圈。   

 

       胡春才：要降低企业人力成本，有这样几种路径：首先是变人力成本为人力资本。成功学当中有一句话，优秀的人才是免费的，平庸的人才是昂贵的。因为优秀的人才带给企业的贡献远高于企业给予他的，而平庸的人才则浪费了大量的看不见的机会成本。举例来说，同样的门店有两位店长，一位能够让这家门店一年盈利100万元，另一个只能实现20万元的盈利。表面来看，我们为前者多掏了10万元的人力成本，但综合算下来，由于后者业绩平庸，等于企业无形中多花费了70万元的隐性成本。

 

       其次是用机器来代替人力，减少人力成本上涨。比如多增加监控设备减少防损人员的数量，在便利店使用拉卡拉机来替代人工收缴公益事业费等。

 

       再次是尽可能合并工作岗位，变单一职能的人为多面手，比如收银员和理货员兼岗，人多的时候忙收银，人少的时候忙理货，这种思路在韩国和中国台湾的零售企业很常见，他们的用人成本就非常低。