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重塑零售精神 零售企业转型变革之道
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- 发布时间：2012-04-26 13:31
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【概要描述】2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛于2012年4月11日-12日在南京召开，大会邀请了政府部门、行业专家和连锁企业高管一同分享和探讨行业发展之道。本次大会以“重塑零售精神·从心开始”为主题，旨在倡导零售商需更重视与消费者、供应商的关系，探索回归商业本质，体现社会责任，从而共同构建更加有序、和谐的商业新环境，为消费者打造一个更加安全、放心、便利的消费环境。 4月11日下午，在南京万达·希
重塑零售精神 零售企业转型变革之道
【概要描述】2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛于2012年4月11日-12日在南京召开，大会邀请了政府部门、行业专家和连锁企业高管一同分享和探讨行业发展之道。本次大会以“重塑零售精神·从心开始”为主题，旨在倡导零售商需更重视与消费者、供应商的关系，探索回归商业本质，体现社会责任，从而共同构建更加有序、和谐的商业新环境，为消费者打造一个更加安全、放心、便利的消费环境。 4月11日下午，在南京万达·希
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2012联商网大会暨零售业发展高峰论坛于2012年4月11日-12日在南京召开，大会邀请了政府部门、行业专家和连锁企业高管一同分享和探讨行业发展之道。本次大会以“重塑零售精神·从心开始”为主题，旨在倡导零售商需更重视与消费者、供应商的关系，探索回归商业本质，体现社会责任，从而共同构建更加有序、和谐的商业新环境，为消费者打造一个更加安全、放心、便利的消费环境。
4月11日下午，在南京万达·希尔顿酒店举行“联商网大会暨2012中国零售业发展高峰论坛”。会上，由海鼎信息工程股份有限公司董事长助理彭肖溶女士主持，对话嘉宾庄胜集团百货事业部总经理郑玮庆先生，金鹰商贸集团副总裁邵勇先生，宏图三胞高科技术有限公司副总裁程雪垠先生，上海家得利超市总裁陈静阳先生，安徽乐城超市总经理王卫先生，以及慧眼电子科技有限公司（ABD）董事总经理张丽秋女士进行“重塑零售精神，零售企业转型变革之道”参加了高端对话。
彭肖溶：面对今天的经济形势和商业环境，谈谈你是怎么来践行转型和变革之道的?
邵勇：各位同仁，实际上这个题目，今天我们几个人在这里讨论，我们觉得难度很大，因为这个题目不是一个简答题，而且它的结论不是永恒不变的，它是一个动态的题目。
目前来看商业环境面临着一个变革。比如说业态的变革，由过去单体的百货店到购物中心，再到城市综合体的变革。比如竞争模式，从百货业来看，从零售，到联营的模式，再到自营模式的转变，从营业管理到营销管理的转变。除此之外，我们当前在市场经济下，商业诚信也面临着变革的问题。今天经过我们大家的讨论，我们想从战术上做一些讨论。
郑玮庆：简单先介绍一下庄胜集团，庄胜集团两个总部，一个在北京，一个是上市公司湖北武汉广场一个小的百货零售业集团。庄胜的特色就是资产和经营同时持有，在中国是唯一一个跟日本会社长期经营的，再加上台湾同胞一点点努力的公司。
我准备了三个想法分享给大家，百货零售业在目前国内面临着一个很好的机会，但是在大家共同了解之下，它所存在的困难也很清晰。
我直接跳到几个建议，第一点，伟大的零售业一定是以艺术和人文为本的，对生活、对家庭、对自己、对时尚的热爱。在这样的主轴之下，伟大的百货公司，要让自己的优秀的百货能够走百年大店，走经典大店。百年大店一定要跟艺术、人文挂钩，要强调人本，要以员工的心出发。这个是可以帮助零售业进步的一个可能转型的方向。
第二，要从个人经营走进家庭式的经营。企业不只是经营一个人的消费，而是在经营家庭式的消费，那么就开始多元化了。怎么从个人转到家庭的基础，就是抛售的基础。
第三，我想分享给大家的就是上下有了价值链，到机电工程，到播音，跟经营定位的跨科技整合的协作协调。
王卫：今天联商网这么一个主题——重塑零售精神，我感到题目非常好，最近我们成立了乐城股份，事实上就是想坚持一种零售的精神，重新开创一种零售形式。
接到联商网的邀请以后，这个主题让我非常感动，也很想和大家一起分享一下对这个问题的看法。
这么多年我一直在思考，我们从商的出路在什么地方？我认识很多超市业的朋友，也见过很多超市的企业，却发现大家对这个问题很模糊。我们现在很多商业企业和企业家，都在忙着做房地产，做投资，有的做到三四十岁，有一点财富了，就退下了，就享受生活了。好象从超市圈点钱，就要做其他的用途。所以，我觉得，所谓行业精神，就是用一生的时间纯粹的做一件事情，做好一件事情。我想追求这么一种商业精神，用一生来做超市，并且能够开创一种业态。
商业的本质是什么？我们企业起名叫乐城，是我们认为，经商的本质是“乐人”；如果让消费者高兴，消费者就来购物；如果让供应商高兴，供应商就能很好的合作；如果让员工高兴，员工就能投入为企业工作。所以我们希望通过对商业本质的诠释，对企业价值观再建，能够经过几年，甚至十几年的时间，建立起一个和谐共富的企业。
至于超市的变革，我原先在红府超市任职，作为一家本土的国有企业，做了一点模式创新。这几年，我们一直在进行社区店的尝试，尤其是我们开设了国内第一家主题超市，现在已经是第三代了，通过这三代社区店的不断实践，已经得到了很多同行们的鼓励和认可，从我们实际情况来看，效果也是很明显，。国内现在模仿这种模式的店，应该有几十家企业，从反映情况来看也是很不错的。
至于我们为什么会寻求变革？一是外部的竞争的加剧，外资卖场进入，从一开始我们被打懵了。后来困境突围，寻求差异化经营。一个事情启迪了我们，就是外资卖场败退日韩，原本我们以为是民族情结，可是，当我们去看到日韩超市的时候才明白，我们是井底之蛙，如果我们能开出这样的超市，中国人也会把外资卖场赶出国内。
创新，就不能仅仅是模仿，因为模仿永远没有超越，虽然我们强调管理，强调企业文化，但在这个世界能够真正生存的企业，一定是业界的领先者和创新者。我们现在的超市，进任何一家超市感觉都是一样的。而这一次我去日本，在一个路口开了四家超市，每家超市都完全不同，每家都有不同的产品结构，装修风格，都有自己的特质。我们的创新，要寻求真正的变革，业态的升级，真正的领先。
陈静阳：海航是中国零售业杀出的一匹黑马，它是从山西开始布局全国，第一步走到了上海，后来又大手笔地收购了湖南的家乐多。去年9月份猎头推荐我到海航商业的时候，海航商业的董事长问我为什么要加入海航?我说有两个原因，第一个它是民族的，第二个原因是它很神奇而且神秘，我想到这个企业来探索它的神奇，它的神秘，而且我相信在未来，海航商业还会给中国的零售，中国的民族零售带来更多的色彩!
上海家得利是经营十几年的公司了，它在上海一直是以社区标超为主。我到家得利的时候，我是一个超市零售行业的职业经理人。家得利在安徽、浙江陆续在开店，它也是一个多业态的公司，也有大卖场，但它依然是以标超为主。
我最近对家得利的转型做了非常多的思考。十年前，罗兰杯葛有个副总裁叫王庆，他是我非常欣赏的一个行业精英。他在罗兰杯葛的时候说，标超这个业态总有一天要走向消亡的，因为它左边有中超大卖场的挤压，它的右边有便利店的挤压，它的便利性比不过便利店，它的大而全比不过中超大卖场，这种业态总有一天会被抛弃的。当然了，走过这十年标超，这个业态在上海，在中国经济最发达的城市，标超这个业态依然顽强的生存着，但是很累，确实受到了挤压。最近天上飘来一朵云，线上的电子商务又来抢这一杯羹了，以标超为主的超市企业必须是非常郑重地去思考如何转型。
现在对线上商务来讲，最头痛的是最后一公里。对线下的标超来讲，最头痛的是我们没有那么多的钱到线上去烧，咱烧不起。因为明天还有一个演讲，我会讲得更深一点。大家可以各走一步，走到中间，说不定能闯出一条新路。
第二个转型是在商超上面的转型。我们也都知道，现在大家都在讲转型，我相信在座的同仁出过国，你们到国外看看国外的超市，百分之八九十的商品是中国制造，他们在做高端超市的时候，我们都把思维聚焦在进口商品上面，我们回头想想看，中国的企业很多出口做到出口缩水，有很多做出口的企业举步维艰，很多是以欧美的标准在制造。有一个非常出名的做速冻饺子的工厂，它有一半的业务量是做欧美的，它做大陆的车间和做欧美的车间是完全不一样的。有一个东西叫出口转内销，出口转内销一定比我们的东西要好，因为标准不一样。
程雪垠：我给大家分享的第一个观点，我们怎么看转型？
我觉得，公司在三年来发生了脱胎换骨的变化。绝大部分做企业管理的，在思考一个战略层面框架的时候，我经常用三个词，不是我提出来的，企业经营的环境决定了企业采取的战略，这个观点我想大家应该经常听过。还有一句话叫企业的战略决定了企业的组织价位，这个就叫做环境决定战略，战略决定组织。
我们问自己说，到底是在环境层面发生了什么变化?每个人扪心自问，零售业发生了很大的变化，非常难以琢磨，对不对?环境的变化体现在哪些方面呢?刚才金鹰的老总也讲了，销售渠道越来越多。所经营商品的品牌变化越来越快，对于我们这些专业的卖场来讲还有一个问题，当经营的品类相对比较少的话，相对于百货公司或者是大超市这样来讲的话，经营品类的生命周期在如何变化?你的竞争力和企业的生存是非常息息相关的。
消费者发生了哪些变化?还有前面一个PPT也讲了，你们看到企业内部的运营环境也发生了很大的变化。
在战略层面又分为三个环境，第一，所谓公司层面的战略。经营的品类是全品类的还是专品类的。从企业的角度来讲，你是经营全部范围?开拓什么范围?你是通过什么方式来实现？
第二，事业部层面的战略。对于你这个业态，到底要采取什么样的手段去实现你公司层面的战略。
第三，产品用什么样的战略，营销用什么样的战略。所以，转型就是环境、战略和组织。
我们想到组织的时候，我们经常会很快想到公司到底应该集权的多一点，还是分权的多一点，应该采取什么样的作用，公司的绩效考核到底采取什么样的偏好，这是一个很大的问题。
所以我想跟大家分享的第一个观点，我们作为一个天天跟消费者打交道的零售商，必须要把消费者面临的环境作为一件最重要的事情。
因为明天也安排了一个主题的演讲，所以我在这上面也不多说了。我还有一个观点想跟大家分享一下，不知道大家认不认同。
我在去年把所有零售业的资料都看了一遍，和很多同仁朋友在进行讨论，你把这么多的零售业去进行一下分类，你怎么分?结果发现分类的结果是五花八门。从零售运作的模式来讲概括为四类，两类是大家经常用的，概括四类以后，对我们看清楚零售业的本质是非常有用的。第一个叫做卖场型的，第二类叫联谊商场型的，你店面的体现，包括你的色调这样一些东西的体现。第三类叫做自营型的，经过时间长一点，应该都是自营。第四类是自主品牌型的。
其实最最优秀的零售商在做什么呢?在有了零售商的品牌以后，建立了大量的自主的系列，通过自主品牌的系列，可以对客户进行精准的分类，可以分成多层次的进行参与化竞争。在市内的零售商分类里面，我们可以看到最近国家有些主导，这么多组织的变化，环境的变化，迫使我们在想零售业本质在哪里。
张丽秋：我今天想和大家讨论两个话题：
第一个话题：为什么要变革，面临哪些新机遇新挑战;如何理解和把握零售精神内涵;如何变革，转型方向在哪里？
今天我们来谈零售业为什么要谈变革及变革之道，那么，首先我们要谈零售面临哪些机遇和挑战，尤其是挑战：
1、传统零售业显然受到了电子商务的冲击，我们无可回避，目前电子商务并没有成为零售业的补充，反而在蚕食传统零售市场，有人提出，电子商务将成为一场销售革命，将取代传统的零售业，我认为，电子商务不会彻底取代零售业，从发达国家的经验来看，电子商务已经发展了十几年，甚至更长的时间，但是并没有彻底取代零售业，其市场份额也就15％—20％左右，但是，这对传统零售业的冲击是十分巨大的。
试想，如果一个零售店铺的销售额下降15％，那么就由原来的盈利10％，变为亏损5％。从成本上讲，零售店铺很难与电子商务竞争，这就势必要求零售店铺要转型，我们要满足客户的需求，这种需求并不是简单的购物的需求，而是一种休闲娱乐的需求。(如果只是购物可以在电子商务上购，但是，现在很多人在逛街，这种逛街就是一种休闲娱乐的生活方式)。这种变革，相当于当年DVD和电影院的竞争，事实上DVD刚出来的时候，对电影院的冲击也非常大，但是电影院自我变革找到了出路，而这种出路跟价格无关，一张DVD5块钱，一张电影票50块钱，但是，仍然有大批的人去电影院观看，中国的电影市场从未如此繁荣过。DVD也很方便，下楼就有卖的，但电影院市场仍然非常繁荣，这是为什么?因为，电影院能给客户不同的体验，同样，零售业也要经过类似的变革，我们也要给客户不同的体验。从哪里开始，从货品陈列、灯光、音乐、服务等等方面入手。在满足客户购物的同时，满足客户休闲娱乐的心理需求，这就要求我们要加强管理，提高从业人员的素质，这是我说的第一个挑战。
2、 第二个挑战，在中国，店铺租金成本日益增加，人员成本与日俱增，那么我们怎么办？这就要求我们关注转化率的提升，在单位面积的店铺中，销售出更多的产品，用更少的人销售出更多的产品。有人说，在中国，刘易斯拐点已经到来，我十分认同这个观点，那么怎么办，就是尽可能的使用科技产品来提高工作效率。
3、 第三个挑战，未来从中国乃至世界经济来讲，都将进入一个高通胀时代，在这种情况下，我们如何使得利润不被通胀淹没，这要求我们缩短商品生产到销售的时间，加快产品销售信息的反馈，而这一切都需要借助信息化等高科技手段。企业资源管理将延伸至整个链条的方方面面，企业资源管理的定义也将随之扩大。(比如说，客流管理将纳入企业资源管理的范畴)。
第二个话题：如何看待线上线下的竞合关系？如何进行有效协调和资源互补?如何搭建架构适应多业态模式？
首先我认为，在中国目前的电子商务，是处于非常混乱，群雄并起的时代，并非常态，或者说一个成熟的市场，为什么这么说，现在的电子商务都是在赔钱销售，其目的仅仅是为了抢占市场，显然这并非常态，并不能长久，如刚才所述，电子商务并不会取代零售店铺，应该成为零售店铺的有益补充。品牌将同时拥有线上店铺和线下店铺，而且线上店铺将作为零售店铺的一个分支，从定价上，线上的店铺并不会比线下的店铺有价格上的差异，比如爱马仕，PRADA，蒂夫尼，任何一个成熟的品牌，线上线下的价格都是一致的。现在之所以大家有种误区，认为线上的商品一定比线下的商品价格低，是因为，现在电子商务处在一个恶性竞争的阶段，同质化现象严重，唯一的区别就是价格，这种现象迟早会改变。
同时拥有线上线下，从货品调配到供应链管理，都将具有单一销售渠道所无可比拟的灵活性，但这种灵活性的前提，是线上拥有一致的企业资源管理系统。线上店铺可以看作为一个零售店铺延伸，从企业资源管理角度来讲，他与实体店铺没有区别。
我们需要用统一的管理方法，举个简单的例子，在线上有点击率，在线下有进店人数，在线上有平均页面浏览时间，在线下有客人平均在店时间，对于每一个员工，我们有统一的转化率要求，(这里的统一并不是指的同一个数值，而是指同一类型，管理方法是一致的)比如说，要求员工线上转化率为2%，线下为5%，虽然数值不一样，但是拥有一样的KPI指标，管理方法是一致的。如果做到这样，我们就可以应用统一成熟的管理经验及管理方法。
一方面，线上店铺的努力方向是做到，如何让客户的体验更接近现实，而线下的店铺要做到用数字化，科学化的管理方式，未来两种店铺的界限将变得日益模糊。
彭肖溶：在战略和战术层面的背后和最高处有一种什么样的思想和思考来主导这些战略和战术的呢?
陈静阳：会议主题是重塑零售精神，刚才我们在讨论什么叫零售精神?从我个人的理解来讲，所谓的零售精神，商道的本源是什么?商道的本源是零售。我上个月开了一个供应商大会，我向供应商做了一个承诺，我说了一个诚信，我对诚信的理解是，我用我的真诚来换你的忠诚。诚信是互相培育的。
第二个是信，我给你信任，你给我信誉。早上也讲到一个信任的东西，包括和下面的员工也好，供应商也好，大家也都知道，最近从春节前五部委开始治理整顿超市的乱收费。我也承诺说过我可以不收费，我也承认肯定有后台收费，可以不收，但是在我不收的时候，供应商是否愿意把你前台的进价降低呢?咱们把后台收入全部转到前台去。我最近谈的供应商已经谈成了，所有的后台收入全部取消，但是供应商要真诚的告诉我你应得的利润，我们做一个分析，给消费者一个可信任的价格。很多的谈判也通过代理商谈判，它就带着代理商到工厂，和工厂一起做成本分析，做完成本分析，再跟成本上做渠道分析，再来做供应商分析，把各个成本利润合理的正常的利润都算清楚。所以说，零售精神要回归本源，大家应该赚的都应该赚，不赚钱的没有人做，都应该回归理性。
很多供应商跟我讲说不可能，你后台也不能收，你进价也不能降，我赔本的生意为什么要做呢?这个超市还能活得下去吗?为什么不能降进价?他说我们所有的超市都是统一供价，谁能把我的业务量做的越大，返利就越多。
你想要换我的忠诚吗?我对供应商的忠诚度，你拿你的忠诚出来，我一定不会乱收费。我说重塑零售精神，一定是它回归理性，回归本源，回归真正意义上的商道。
网上有一个字号叫自由传道者，这里有一个故事，我原来在华润万家，我是一个天性很喜欢旅行的人，旅行和旅游不一样。我跟自己讲说要旅行，不要等到把企业做到怎么样的时候再出去玩，我跟自己说，趁我还不到60岁，一定要把我想去的地方全部走遍。我用了三年的时间，走遍了中国所有的省份，去干吗呢?我说我不可能光旅行啊？我就在行业结识了很多全国各地的零售业，我跟他们做朋友，免费帮助他们。我们在做的过程中，他们身边的朋友跟我一起做这件事。在做的过程中，我们发现四线乃至五线城市的零售业者，他们的管理理念都非常的落后。我当时想说走遍全部的城市，我能帮助你做点什么，把我之前学习的，在国外学习的，在华润学习很多很多的超市经营之道像这些小业主们进行传递，所以交了很多很多的朋友。而且不只是我去到他们公司给他们讲课，帮助他们做预算，回到家里我还用远程的方式对他们进行指导，我每天还要在网上进行留言，他们都会来找我，咨询我，给他们一些建议，但不一定会影响他们很多，至少他们知道有更先进的零售业管理技术，管理设备他们可以用。
王卫：徽商有一个很著名的人物叫胡雪岩，现在杭州还有他的总店。店里面有二块招牌，一块是“戒欺”，一块是“真不二价”；百年以后，我们的商业价值正在回归本源，我们通过一味的去打价格战，不断的去用这种战术和计谋上让消费者多消费，到更多的回归用真诚，用品质来吸引消费者。
作为一个商人，最高的境界就是“货通天下”。现在可以理解为，就是我们能不能把我们的企业开到更远的地方去，我们有没有能力把各地的货源组织到门店来销售，满足我的消费者。这个天下，可以是一个城市，一个省，一个国家，还是一个地球。我们能走多远，天下有多大，关键在于我们对业态的创新，对管理的追求，以及我们自身形成的特色和特点，我们的竞争实力。
我认为现在的零供矛盾是个伪命题，因为代理商这个阶层会逐步消失和被取代，随着我们物业成本的递增，人力成本的递增，我们明显感觉到我们的成本以年30％的速度在递增。我们大部分超市现有的毛利润也不过20%左右，步步高王填董事长统计过，我们的商业利润比工厂少的多，不过四个点而已。成本不断上涨，结果所有的超市都面临着重新选择，再加大供应商扣点也是不可能的，唯一的方法就是向源头直采，放弃代理商，把代理商的利润转换为我们的利润。我们现在和生产厂家合作，做自有品牌，利润可以达到35％以上，还在淘宝上还开了一个网点，专门买我们的品牌。从去年开始，我们和40多家厂商进行合作，利润可以达到近40％，而零售价还要低于市场零售价。
采购商品是商人的责任。 我们不是卖商品，而是替顾客选商品，我们对商品的安全是有责任的。现在经常出现的食品安全问题，有些东西可能是作为商家，我们没有办法检测的，但是有些问题是我们可控的，这个问题我是有感触的。我最早接触企业的时候，有一次去买肉馅，员工跟我说，这个肉馅不能买，我说为什么不能买？他说不能吃，我说不能吃为什么你们还要卖?他说我们的肉馅都是剩肉，这样可以减少亏损。后来我就思考，我们不吃的东西绝对不要卖给消费者。如果我的员工都不到自己的超市买东西，这样的超市存在是没有价值的，这不是赚钱不赚钱的问题，而是你有没有活下去的意义。我们经常讲企业利益，但更重要的应该要讲企业价值，所以现在我们的肉馅一定要用清水洗过。
前期我们开始做熟食，招聘的厨师一定要放添加剂，因为这样，一个是很容易上色，第二个味道很容易进去。我们不同意厨师的这种做法，要求使用家用调料，结果发生很奇怪的事情，厨师他不愿意干，怕麻烦。从我们接触的这些厨师来看，很多原来是大型超市的生产人员，他们这种意识是原来企业的做法。他们也不吃自己制作的食品！我们作为商人应该知道的，你自己不能吃的东西不要去卖给消费者。所以我们认为，我们不仅仅是在卖商品，更重要的是帮顾客选商品。商人要有道德！
邵勇：我具体的工作是在苏北区域负责，今年的总收入可以做到60亿，实际上来看，我目前担任的几个店，徐州的一个店突破20亿，去年我们做了21.4亿。这个企业在我们的运作下是一个非常成功的企业。
从我个人来看，工作30年的时间，有10年做的是财务工作，有20年做领导工作。从我的感受来看，现在企业的发展会经历三个阶段，第一个是创业期，可能凭你的经验。第二个是成长期，你实际上是一个复制的功能，复制你的经验，复制你的做法，但是做到优秀的企业，靠你的经验很难做大。
美国62家比较优秀的企业43家成功的企业，其中里面的制度建设是非常重要的一个问题。我讲的这个变革理念，我们面临当前的市场情况下，我们讲变革，我们要面临的几个问题，我们很多的管理是凭经验管理，凭着感觉管理，并没有上升到数字化的管理，并没有上升到信息化的管理，我们正在做的信息化的改造，我们在ERP的基础上，我们做基础文化的功能，在中国的领域当中，我们是和一个国际比较知名的企业合作，管理是一个很重要的问题，管理转型。我们很多人在做事的时候，包括你在做分析的时候，包括你在做决策的时候，很多人并没有用数据来做支撑依据，我们通过信息化之后，这应该是一个定量分析，是一个定位分析。
通过信息化改造之后，我们能够使它流程化，把一些比较简单的，比较优化的制度进行流程化，那么这个企业是一个标准化的建设，就是管理转型的一个重要环节。
希望能够创造自由品牌，能够开展自由业务，这也是我们自由贸易在探讨的一个课题。很多企业在做自由品牌，自己去委托加工，或者是我们会做一些优质品牌的托管业务和代理业务，今天我们可能有很多供应商，我们希望有多一点的合作，这样来看，我们能够发挥我们的优势，发挥你的品牌优势，发挥我们好的管理形势，这样我们能给消费者提供更好的产品。
我们在不同时期，我们都是以消费者为中心，不同以消费者为中心的话，这个企业没有业绩增长，没有利润增长，这个企业是不成功的企业。在销售增长创造利润的情况下，我们怎么样满足消费者的需求，我们创造差异化，这里面一定要提供优质的商品和优质的服务。
我们有很多做法，企业都知道，你过去做化妆品，一开始做二线品牌，上升到国际品牌，你消费者在不停变化，你怎么样要满足消费者的需求呢?我觉得这里面有一个问题，包括服务的与时俱进。我们过去强调三农服务，这也是一个简单的服务要求。现在来看，一个礼仪服务，它通过礼仪，一方面是尊重顾客，向顾客释放出热情，同时也是尊重自己，包括推行的三二一的黄金服务法则，在三米之内对顾客微笑。你在一米之内能解决顾客的需求，甚至是一些潜在的需求，这就是与时俱进地提供服务。
郑玮庆：我非常赞成邵副总裁的看法。谈这个零售精神，肯定来自于对现况的观察，现在的零售业是存在非常大的改善空间，而现在所面临的对购物中心的冲击是自己没有做好，什么地方没有做好呢？我想提供几个观点和各位分享。
第一，所有的从业人员过度强调招商。我想可能邵副总裁招募人才的时候，我们都有这样的感觉。
第二，过度装修。包括品牌供应商过度强调装修而轻商品深耕。这是极度当时社会资源，要反过来，要重商品轻装修，要重视人文科技，强调顾客互动体验的一种空间气氛的时候，这种装修才有意义。
第三，轻视个性品位的感性价值。任何一个行业，就像卖钻石，卖裸钻，你就知道这个行业已经走到尽头了。
第四，所有的厂商，百货公司努力的定位，从商业准则来讲，水的经营利润品牌应该高于山水才对。
第五，重业绩，轻业绩背后的体制。
程雪垠：刚才听了老总的讲话以后，我不是太赞成一个观点，不要做自己。我就围绕着这个观点来说一下什么叫零售精神吧，我个人的理解。
前面也都讲了诚信的问题，所以我有两个话，第一个叫做无奸不商，第二个叫有商业的地方就有美德。
我觉得零售业的精神可能有它的时代性，我们把它叫做第三产业中的最大产业也好，现在也有零售，我相信，我坚持一个观点，零售业的精神本身它是消费者的代表。为什么呢?如果零售业，这么多的企业，这么多的各种各样品类的，各种各样的不管是国内还是国外的，如果它不能代表消费者，它的竞争力也好，它对社会的价值也好，它是不大的。
引申一句话，如果大家做零售，不能敏锐地感觉到消费者的偏好，消费者的购物习惯，消费者对商品所体现出来的担心的问题，社会对零售来讲，为什么需要零售这个行业呢？我从逻辑上来讲，我是希望零售业越来越多地在消费者的兴趣的发现，它信息数据的挖掘，形成这样一种态势。
我就想问大家一个问题，真正的零售商在哪里？比如说真正卖鞋最专业的是谁？在我看来，卖鞋最专业的就是百丽，日用品做零售最专业的我认为不是沃尔玛，是宝洁。我们会看到各种各样的零售商显示出不同的业态出来。我曾经做过一个表做对比，比如美国德希尔似和美国的卡其特形成了非常明显的差异，这些差异的背后是什么呢?同样是一个子品牌，同样都是给麦德龙和沃尔玛供货，它的价格差别就非常大。
在各种各样的店面呈现出和明显的差异，客户的分群是非常重要的。在国内的零售商看来，我真的是在目前来看，没有看出非常明显的有差异化的现象，但我现在已经看到非常明显的趋势了。
目前对这个阶段我作为一个零售商，我们要把零售精神，或者把我们的关注点放到哪一个词上？我用一个准确，准确的捕捉到客户，他品牌的购买习惯也好，跟我供应的结合要非常的匹配，只有做到了这种匹配，才能带动你所在的零售企业。
张丽秋：现在我能想到的四个字是智、臻、商、道。这四个字是我个人认为的零售精神内涵。
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