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小业态是趋势 要做模式的开创者

小业态是趋势 要做模式的开创者

  • 分类:企业新闻
  • 作者:
  • 来源:
  • 发布时间:2016-04-12 10:40
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【概要描述】4月9日上午,公司总经理王卫在2016联商网大会暨全球零售创新峰会上做了《乐城如何玩转小业态》的分享。以下为发言正文: 乐城如何玩转小业态 要做模式的开创者 我一直在思考,为什么大家都觉得生意非常难做?有人说是受电商冲击,有人说是经济下行造成的。陈立平教授说中国的商业非常奇怪,是习惯于增长太快了。日本整整二十年的经济下行,零增长甚至负增长,但是我们去日本看到日本商业依然生机勃勃。我们中国还在增长期

小业态是趋势 要做模式的开创者

【概要描述】4月9日上午,公司总经理王卫在2016联商网大会暨全球零售创新峰会上做了《乐城如何玩转小业态》的分享。以下为发言正文: 乐城如何玩转小业态 要做模式的开创者 我一直在思考,为什么大家都觉得生意非常难做?有人说是受电商冲击,有人说是经济下行造成的。陈立平教授说中国的商业非常奇怪,是习惯于增长太快了。日本整整二十年的经济下行,零增长甚至负增长,但是我们去日本看到日本商业依然生机勃勃。我们中国还在增长期

  • 分类:企业新闻
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  • 发布时间:2016-04-12 10:40
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4月9日上午,公司总经理王卫在2016联商网大会暨全球零售创新峰会上做了《乐城如何玩转小业态》的分享。以下为发言正文:
 
乐城如何玩转小业态
 
要做模式的开创者
 
我一直在思考,为什么大家都觉得生意非常难做?有人说是受电商冲击,有人说是经济下行造成的。陈立平教授说中国的商业非常奇怪,是习惯于增长太快了。日本整整二十年的经济下行,零增长甚至负增长,但是我们去日本看到日本商业依然生机勃勃。我们中国还在增长期我们却觉得不行了,这是为什么?
 
我们都忽略了一个重要的事情,就是有些事情是你努力也解决不了的。他说,现在很多企业都说要升级、要加强管理、要开源节流、要减员增效,几乎听到都是这样的论调。但是仔细想想,难道以前我们的管理都是很混乱的吗?难道我们的员工都在这里打酱油吗?我们的员工已经非常辛苦了,已经在拿这个社会最低的工资了,你还要怎么减。其实最关键的是我们的模式开始落后了。
 
事实上,几乎所有成功的企业,无一例外都是模式的开创者,或者是在某种模式中迅速成为领先者,比如沃尔玛是折扣店的开创者,麦德龙是仓储超市,7-11是便利店,亚马逊是电商……如果我们抱残守缺,不去迎接模式的变化,那机会会很少。客观的讲,我们今天的管理要比以前好太多了。我记得15年前我们是用EXCEL表统计报表,再往前二十年是拿帐本记录库存,难道我们今天的管理不如以前吗?我不是说管理不重要,管理依然很重要,但是仅仅靠管理已经改变不了现状了。
门店小型化是全球趋势
 
事实上,现在全世界范围内的零售业,都在向门店小型化转型,小业态迸发出了更有生命力。就像很多年轻人会被家里逼婚,现在其实很多实体零售商是被“逼电”。比如我非常不能理解大润发去做电商,我认为它原本就有一个非常成功的模式。
 
我曾经也非常迷信电商所说的,租金便宜、人力成本便宜、效率高,我真正进去发现这是一个骗局,我属于最早醒悟的一批人,我及时回头了,发现还是实体店更重要。我们经常讲你要入世才能出世,如果你真正做电子商务就会发现,这几乎是一个非常落后的业态,效率极其低下。现在电商不停逗我们玩,说年轻人未来是我们的,年轻人现在只在网上购物,不去实体店了,等他们长大了,你们这些实体店就完蛋了,真的吗?我年轻的时候也不去菜场购物,现在我女儿打个电话跟我说,爸爸,我想吃可乐鸡翅,我赶快调头回去买。这根本不是时代特质,是年龄阶段,只要真正扎实的把实体店做好,等他们老去,他们还是属于我们的。跟经济没有关系,跟电商没有关系,一旦有好的模式,电商其实跟我们没有什么关系。难道消费者所有事情都要在键盘上完成吗?难道购物真的一点乐趣没有了吗?难道我们真的不需要体验了吗?难道电商的成本和运营效率是高于我们的吗?好多电商逗你玩,我们引流进去,消费者会忠诚我们。昨天大佬也讲电商消费者忠诚度极低。电商你错了,消费者不是忠诚你的电商,是忠诚你的便宜。当我们可以便宜的时候,他就不再属于你们了。所以我们要把它做的更便宜,更有效,做得比电商更受消费者喜欢,我认为实体店是不灭的,实体店的春天还没有开始。
 
门店的小型化、折扣化,这是全球性的趋势,我们去欧洲考察ALDI,在日本考察生鲜折扣店。我想讲的是未来一切业态的创新都要围绕专业和效率。
乐城如何玩转小业态?
 
我们现在重点在做两个业态,一个是零食。我一直觉得食品这件事电商是搞不定的,我把电商所有有名的网站都买了一个遍,价格没有优势,包装和运费是硬伤。更重要的是我们这里连一个糖果都可以买,你在网上买一个糖,都不好意思开口。而且一对一的服务成本极高,真正的服务是消费者站在这里还没感觉到就服务完了,消费者完全可以有自己识别能力。
 
我一直觉得有件事情很不像话,占了90%市场份额的实体零售,为什么被占10%市场份额的电商给忽悠了,都忙着去做电商?我们真的要做的是扎实实体店,让消费者离不开实体店,我就在你家门口。跟大家讲讲生鲜传奇,虽然我们只开了四家店,但这是一个万亿级别的市场,我不是说这个行业,是一家企业可以做一万个亿。今天我们知道大润发、华润可以做到一千亿,而且是点状布局,而生鲜传奇是高度密集布局的业态。
 
我们选择300平方左右的业态,更多的门面,更快的复制,变大了很难做,选址很难找。我们这样一家店,平均每天营收在三四万块钱,它每天的交易数稳定在1200-1500笔。我们发现这样一家店,实际上有5000个固定的会员顾客,但是很奇怪,有500个顾客一个月没有来这里购物,我们打电话做了调研,发现有服务的问题,价格的问题,以及消费者另外的选择,还有出差和搬家的。这种调研第一次使我们真正和会员顾客有了联动,效果很好。
 
生鲜传奇第一次有了自己的商业主张,以前我们都是学习别人,做的都是加法。这次我们有了自己的一套逻辑,包括我们的顾客体验,我们认为离消费者更近是重要的商业逻辑,十字路口对乐大嘴这样的店非常重要,但是对生鲜传奇来说,小区门口才重要。
 
消费者升级以后,消费者会更加理性,当他们有家庭以后,实体店一定是他们重要的消费渠道,所以我们整个定位是围绕着目标客群,围绕着顾客的一日三餐,而且围绕着中产阶级。未来中国会出现2亿族群达到中产阶级水平,2亿人是什么概念?已经超过日本人全部了。
 
生鲜传奇做一千多个单品,动销只能做到95-96%。选品是场景化的,不是按销售排名。品类管理是我们设计消费者要什么,我们的总监会跟中老年妇女讨论,你觉得厨房里应该有什么?讨论出来以后,我们再回头看销售,选择去留。
 
另一方面,消费者真正忠诚的是价格,如果你想创造一个业态,一定要改善你的进货渠道,改善你的供应链,无论如何使你的产品降下来,成为这个行业的价格杀手。我们现在有六七个业态客观来说都很成功,执行第一条就是价格杀手。
 

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