备受关注的生鲜传奇融资案尘埃落定。

　　《第三只眼看零售》获悉，生鲜传奇最终以稀释20%股份的代价，获得2亿元融资。此时，生鲜传奇门店数刚刚超过30家。这次融资，领投的是某专注消费品的知名投资机构，目前资金已经全部到位。

　　生鲜传奇以30家门店的规模获得10亿元估值，无疑给实体零售业打了一剂强心针。它并没有高喊“新零售”的口号来博得资本眼球，而是扎扎实实构筑起实体店的商业逻辑。

　　笔者注意到，主打“社区生鲜”概念的创新零售企业近期频频受到资本关注。今年6月京东旗下启承资本投资深圳钱大妈社区生鲜超市;而就在不久前，上海社区生鲜品牌“康品汇”宣布完成A轮融资，领投方为美团点评发起设立的产业基金龙珠资本。

　　资本频密布局生鲜业态，这说明生鲜品类作为一条清晰可辨的赛道已经成为业界共识：它不仅仅关乎到实体店的竞争壁垒，更是未来低频消费向高频消费转变的巨大入口。

　　生鲜传奇何以得到基本青睐?不久前，《第三只眼看零售》再度走访生鲜传奇，与其总经理沈华烽及高管团队进行深入交流，我们希望提供一些新的视角来解读生鲜传奇。

　　为了便于读者阅读理解，我们提出以下纲领。

生鲜折扣店的模式

基本款的选品主张

低租金经营的秘诀

极致的标准化运营

占领小区入口的选址战术

高举价格屠刀的扩张策略

重新认识生鲜传奇

它是阿尔迪、Lidl的中国门徒

　　生鲜传奇是一家生鲜社区店吗?这句话既对也不对。表面上看，生鲜传奇辐射500米商圈的定位属于社区店范畴，但从经营内核上，它与传统的社区店又有所不同。

　　确切来讲，生鲜传奇是一家生鲜折扣店。《第三只眼看零售》曾经专门撰文介绍过这种业态，折扣店是一种经营商品数在800-4000种之间，通过大规模采购、简单装修、简化服务来降低成本、提高效率，最终能够以超低价提供商品的商业形态。

　　在全球范围内，折扣店有三种形式，分别是：硬折扣(代表企业有德国阿尔迪、Lidl)、软折扣(代表企业有西班牙MERCADONA、波兰的瓢虫超市)以及均价店(例如美国Dollar General、日本百百元店)。

　　折扣店有三个特点：一、极低的商品零售价。以阿尔迪为例，它的零售价比沃尔玛还要低15%-25%，比普通的超市甚至要低35%-40%;二、精简的SKU数。折扣店的商品数一般在800-4000种，特别是一些硬折扣店，其商品数严格控制在1500种以内;三、卓越的成本控制。再以阿尔迪为例，它的毛利只有12%，但净利可达到2%。而把所有的成本：商品采购、营运、管理、人员工资、房屋折旧等全部加起来，阿尔迪的成本仅有10%。

　　对标上述特点：一、生鲜传奇也是以低价打开市场。据沈华烽介绍，生鲜传奇的零售价要比周边大卖场以及菜市场便宜10%-20%;二、生鲜传奇目前商品数控制在1800支左右;三、生鲜传奇通过各种方式来控制成本。以租金为例，它采用将商铺分割租赁的方法来消化成本，这使得其租金占销售额比重只有2%，而行业平均水平为5%。

　　所以说，生鲜传奇是阿尔迪或者Lidl的生鲜版本。按照沈华烽的说法，生鲜传奇更像波兰的瓢虫超市(波兰本土第一大超市，门店数超过2500家)，接近软折扣店业态。

　　那么，这样一家生鲜折扣店是怎样赚钱的?有两个核心因素至关重要。

　　1、生鲜传奇的选品。生鲜传奇目前准确的商品数为1860支，主要由生鲜、调味品和常规品三大块构成。其中肉、果、蔬三大类占到了销售额的60%;豆制品、冷藏和冷冻品、水产、蛋品、杂粮等占比20%;调味品和常规商品合计占比20%。

　　很多业界人士追问，生鲜传奇如何实现商品差异化，它的选品原则是什么?沈华烽的回答只有三个字：基本款。“如果乐大嘴零售店(生鲜传奇的姊妹品牌，同为乐城旗下产业)是Zara的话，生鲜传奇就是优衣库”。沈华烽告诉《第三只眼看零售》。

　　笔者认为，基本款是解开生鲜传奇选品密码的核心，只有基本款，才能做大开口、满足大部分消费者的需求;只有基本款，才能做好标准化，实现快速复制。“什么是商品差异化，你把同品质的商品做到价格最低，这就是最大的差异化”，沈华烽表示。

　　2、生鲜传奇的低租金秘诀。生鲜传奇从物业拿到的最高租金达到200元/每平方米/每月，这个价格基本上可以租赁合肥任何商业地段。沈华烽也表示，生鲜传奇租金承受能力很强，在选址上基本上不会受到租金的制约。

　　生鲜传奇如何消化租金?生鲜传奇门店经营面积为250平方米，再加上仓库和办公面积，大概有300平方米。但它往往会租400平方米甚至更大的场地，将多余出来的面积分割转租。这样一倒手，转租的部分租金比之前上涨50%-150%，从而消化了生鲜传奇本身的租金成本。笔者获悉，一些成熟的门店甚至出现租金倒挂的现象，即生鲜传奇不仅零租金经营，甚至还通过转租来赚钱。

　　沈华烽表示，这种模式已经成为生鲜传奇的规定动作。“我们其实是在经营客流，一方面消化租金，另一方面起到业态互补的作用。通过这样的运作，生鲜传奇租金占销售比重控制到了2%，而业界平均水平为5%”。沈华烽告诉《第三只眼看零售》。

　　通过铺面分割转租，生鲜传奇已经聚集了很多一起合作的小伙伴。比如，鼎泰丰包子、特百惠以及一些安徽本地的特色小吃等。生鲜传奇将这一组合固化下来，构成“生鲜集市”。

　　基于上述两点，生鲜传奇的盈利模型清晰可见。生鲜传奇销售利润为18%，由于没有后台费用，这部分可视为其综合毛利率。它的成本构成为：人力成本7%、物流成本1%、房租2%、水电费1%、损耗1%、物料耗材1%、分摊折旧2%，上述成本合计15%。销售利润减去成本，生鲜传奇净利率可达3%，这个利润结构也类似于阿尔迪。

做到极致的标准化

用工精算到小时、人头

　　在新零售背景下，各种新物种满天飞的时代，资本为什么会看上生鲜传奇这样一个显得“传统”的业态?其中很大的原因就是它高度的标准化。

　　《第三只眼看零售》在采访鲜丰水果时，它的一个理念令人印象深刻：“接到总部任务时，门店要做的是把目标和任务僵化，毫无杂念，彻底执行。”

　　生鲜传奇走的也是“强化总部、强调执行”路线，门店运营做到极致标准化，对总部的指令坚决执行。沈华烽将其总结为“五定”，即定位、定品、定数、定价、定架。

　　定位：服务社区，满足消费者一日三餐，提供“基本款”生鲜商品的定位不变;

　　定品：商品品类固定，由总部统一规定，门店不能自作主张;

　　定数：1860个SKU数，所有门店都统一不变;

　　定价：商品价格由总部统一制定，个别新店开业或者应对竞争对手打价格战的门店除外;

　　定架：所有货架标准化，摆放的位置、数量、长度都有严格标准，每个商品对应货架摆放的位置都是固定的。

　　生鲜传奇对“五定”原则的执行到了吹毛求疵的地步。例如一些地段良好的选址，因其物业结构的瑕疵需要缩减货架长度或者组数，遇到这样的情况，生鲜传奇宁可舍弃不做。

　　通过上述的“五定”原则，生鲜传奇的门店模型被固定下来，从而保障其在复制过程中不走样。这样做的好处是对门店操作人员技术要求降到最低，大大提高可复制性及开店速度。同时带来的弊端是，门店灵活性不够，商品更新、价格调整，都需要总部统一来协调，反馈速度不够。

　　生鲜传奇副总经理王琦表示，由于生鲜传奇门店硬件设备和装修工程等实现了高度标准化，这使得门店从装修到开业控制在15天之内，在未来，这个时间还可能缩短到10天。“日本7-11的门店开业在周期大约为5-7天。生鲜传奇与日本7-11相比，10天的开业时间并无优势，但在国内来说，已经是非常高效。”王琦表示。

　　资本入局使得生鲜传奇必须快速开店，于是引发一个问题，人力资源如何跟上?笔者了解到，一家新开业的生鲜传奇中，只有店长是由储备干部岗位或者其他门店店员竞聘而来的“老司机”，其余人员为招聘的新人。那么，如何保障生鲜传奇在这样的人力配置下高品质复制?

　　这个时候，生鲜传奇标准化运营起到了至关重要的作用。由于总部将营运标准像编程一样固化下来，使得门店人员能够“傻瓜式操作”，大大降低了对人员专业技能的要求。

　　举例来说，生鲜传奇门店岗位可归结为三个角色：店长、店员及收银员。店长负责整个门店通盘管理，需要一定的专业能力和零售经验;店员主要负责货品的陈列、打理和销售。店员分为四类，分别负责肉、果、蔬及常规品，其中负责肉类的店员需要掌握分割技术、果蔬类的店员需要掌握生鲜的保鲜技术、常规品的店员要求相对简单;而对收银员的要求就是需要记住上百个条码，以方便快速结账。

　　王琦表示，除店长外，门店人员从一个新手开始培养，两周之后便可胜任自己的岗位，三周之后便可熟练操作。

　　此外，为了保障开店品质，生鲜传奇于2016年12月8日成立了“开店小组”来支持门店开业。开店小组由5-6个人组成，其中一个队长来指导店长，其余成员与门店相应岗位一一对应。一个新门店开业之前，由营运部门的人来负责商品规划和前期的指导工作。开业之后，便由开店小组接手，负责新门店的指导工作，等门店业绩稳定后，开店小组再去支持下一个门店。目前，生鲜传奇有三个开店小组。

　　《第三只眼看零售》了解到，高度标准化的另一个好处是，可以灵活使用小时工，并且将人力成本精算到每人/每小时。目前，平均一家生鲜传奇门店有一半店员为小时工。根据测算，平均一个员工每小时的成本为15-20元，而产出为225元。

站在万亿市场前

生鲜传奇的敌人是“时间”

　　融资之后的生鲜传奇第一件事情就是加速开店。这样做的有三个目的，一是抢占社区网点资源;二是做大规模，进一步降低采购成本，提高竞争壁垒;三是迅速进入万亿生鲜的头部市场，形成全国扩张的态势。

　　首先看抢占社区网点资源。在生鲜传奇这三年的试水过程中，沈华烽开过选址在十字路口的门店、大卖场旁边的门店甚至是写字楼下的门店。但最后，生鲜传奇找到了最适合自己定位的选址秘诀：占领小区入口。

　　“贴近消费者本身也是一种商业模式。未来的竞争格局是高频消费打败低频消费，贴近消费者的模式打败远离消费者的模式”。沈华烽告诉《第三只眼看零售》。

　　“经测算，平均每10000人便可支撑一家生鲜传奇，合肥市目前常住人口为786万人，保守估计，生鲜传奇这样的业态在合肥至少可以开出700家”。沈华烽告诉《第三只眼看零售》。

　　但目前而言，成熟的小区入口、符合生鲜传奇条件的物业并不是很多，因此要从新开发甚至未开发的楼盘下手。“小区刚刚建好，还未入住，我们就已经与业主签约入驻了。”在王卫看来，“生鲜传奇在选址上必须如同炒期货一样，提前把良好的地段拿下，否则就会失去机会”。

　　之所以敢这样做基于两个因素。其一是，由于经常处于一线，生鲜传奇的选址人员已经能准确判断这个小区未来能否达到一定的入驻率;其二是，生鲜天然有一种吸引客流的优势，这使得在小区没有到达一定入驻率之前，它能够吸引周边消费者来购物。以生鲜传奇总部所在的榕科城店为例，由于小区刚刚建成，其他的商铺还没有入驻，生鲜传奇这家店以两百多平的面积日均销售额已经接近三万元。

　　再来说构筑竞争壁垒。据王卫表示，生鲜传奇门店一旦形成规模，在现有的利润率基础上还可以增加20%-30%。这部分利润主要来自整合供应链，一方面进一步延伸供应链实现全品类的基地采购。目前生鲜传奇多数商品还是从批发市场拿货。另一方面，用生鲜传奇自己的周转筐取代纸箱，可进一步节省包材成本，大约十几个点。

　　形成规模效应之后，生鲜传奇将多余的利润率反馈给消费者，进一步降低零售价，自己依然保证18%的利润率。如此一来，生鲜传奇形成进一步价格优势，从而成为真正意义上的“价格杀手”。

　　在《第三只眼看零售》看来，真正考验生鲜传奇的是如何快速复制，进入万亿生鲜的头部市场。目前生鲜这个赛道刚刚形成，各路角色正在你追我赶抢占先机，市场会出现“快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼”的现象。比如获得京东投资的钱大妈、永辉生活、甚至盒马鲜生孵化出的便利店业态……它们未来必将做一件事情：以金钱换取时间，迅速做大规模，并且通过并购整合来进入行业头部市场。

　　因此，生鲜传奇最大的难题是如何在开店速度与开店质量之间取得平衡。在笔者看来，在当前阶段，速度似乎应该更重要一些，因为资本也不希望投出去的钱静静地趴在账上。【完】