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被称为“下一个永辉”,生鲜传奇的运营细节里藏着多少“魔鬼”

被称为“下一个永辉”,生鲜传奇的运营细节里藏着多少“魔鬼”

  • 分类:企业新闻
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  • 来源:
  • 发布时间:2018-03-30 11:25
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【概要描述】转自《中欧商业评论》     诞生于2015年6月的生鲜传奇是由安徽乐城投资的一家社区生鲜连锁品牌。2017年11月,生鲜传奇以开出34家门店、年销售额2亿元的成绩,宣布获得由红杉资本领投的2亿元融资。  生鲜传奇创始人王卫曾举过一个例子,在3700万人口的波兰,波兰本土超市瓢虫超市(Biedronka)却实现了超过2600家门店的高密度覆盖,即便是知名折扣连锁阿尔迪的进入也很难威胁到它。这也是生

被称为“下一个永辉”,生鲜传奇的运营细节里藏着多少“魔鬼”

【概要描述】转自《中欧商业评论》     诞生于2015年6月的生鲜传奇是由安徽乐城投资的一家社区生鲜连锁品牌。2017年11月,生鲜传奇以开出34家门店、年销售额2亿元的成绩,宣布获得由红杉资本领投的2亿元融资。  生鲜传奇创始人王卫曾举过一个例子,在3700万人口的波兰,波兰本土超市瓢虫超市(Biedronka)却实现了超过2600家门店的高密度覆盖,即便是知名折扣连锁阿尔迪的进入也很难威胁到它。这也是生

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  转自《中欧商业评论》

  

 

  诞生于2015年6月的生鲜传奇是由安徽乐城投资的一家社区生鲜连锁品牌。2017年11月,生鲜传奇以开出34家门店、年销售额2亿元的成绩,宣布获得由红杉资本领投的2亿元融资。

  生鲜传奇创始人王卫曾举过一个例子,在3700万人口的波兰,波兰本土超市瓢虫超市(Biedronka)却实现了超过2600家门店的高密度覆盖,即便是知名折扣连锁阿尔迪的进入也很难威胁到它。这也是生鲜传奇希望在未来实现的模式:以1000家店为基础,形成足够高的社区覆盖密度。

  2018年3月,由《中欧商业评论》与新关点合办的新零售新锐成长营邀请到生鲜传奇总经理沈华烽,分享生鲜传奇的运营细节。

  分享 / 沈华烽 生鲜传奇总经理

  生鲜是一个很苦的行业,良品铺子这类休闲产品店铺的前台毛利能达到30%~40%。我们毛利好的门店也只能做到18%~20%,差的门店是13%~15%。

  这个行业的竞争比较激烈,既要面对附近的小店,也要面对不远处的菜场、大卖场。生鲜的价格也比较敏感,我们为了实现价格低于竞争对手必须采取很多手段,从源头降低成本,降低运营成本,包括减少损耗,等等。

  从顾客来看,他要用最少的钱,买到最好的商品,也越来越讲究购买的便捷性,尤其是现在,很多东西只要点一点手机就可以买到。

  老龄化和少子化的趋势在中国也越来越明显,在门店发展中,人力已经成为我们最大的成本,比如我们会采用“正式工+小时工”等方式来合理安排人力。还有一个趋势是家庭小型化,以前三世同堂围坐在一起吃饭的情景越来越少,导致客单价下降。

  我们对沃尔玛等大卖场、日本便利店、德国折扣超市阿尔迪(ALDI)等进行了研究,尤其是波兰的瓢虫超市(Biedronka)跟我们很相像。我们认为,在未来中国的商业发展中,小型社区店将成为一个主要形态,离人近的将会打败离人远的,高频的将会打败低频的,这两点是我们未来发展的方向。

  

 

图为沈华烽沈总在新零售新锐成长营上分享

 

  “五定”原则

  生鲜传奇有一个被称为“五定”的管理理念:定位、定数、定品、定架、定价。这是我们生鲜传奇发展的红线和原则。

  定位

  消费者对某一个超市、某一个门店的印象非常重要,做任何企业,都要让消费者知道你这个企业做的是什么,我们给自己的定位是“小区门口的菜市场”。

  定数

  “定数”也可以叫“标准化”。我们所有的门店,商品数量是一定的,样子也是一样的,门店没有权力去选择商品,所以叫定数管理。

  定品

  我们把我们的商品确定为与小区居民一日三餐有关的东西,与一日三餐没有关系的东西一律不让进。我们也不做碗碟筷子,只做高周转商品。这是我们品类管理的原则,以此进行选品。

  定架

  指我们的每个商品在门店里面都有固定的陈列位置。

  定价

  生鲜传奇由总部定价,门店不准变价,而且我们会控制利润率,不准加价太高,我们的价格比周边卖场一般会低20%,这是我们的价格优势。

  小区的菜市场:离顾客更近

  按照定位,既然要做“小区的菜市场”,生鲜传奇的选址就以小区的大门为主,从小区出门就能看到我们的店,甚至有些店铺就开在小区里面,只服务这一个小区,前提是这个小区周边至少有2500户的居民。我们也进入很多新区,前提是我们知道楼都卖完了,提前进行布点。

  生鲜传奇的门店一般不小于300平方米,不大于800平方米。其实生鲜传奇的业态是在比较偶然的情况下做出来的,第一家门店在小区门口,不到200平方米,本来是为零食店选的址,后来改为尝试做生鲜店,消费者很欢迎,第一天销售额做到了20万元,现在平均每天3万元。

  第一家店成功之后,按说会迅速开第二家店,但从2015年6月一直到2016年1月,我们没有任何拓展计划,全部围绕这一家店来做,包括王总(创始人王卫)在内的所有总部高管都针对这一家店仔细打磨,做得很极致。比如,当时我们大概一共有40多个货架,每个总监承包5个货架,每个货架卖哪些商品、商品怎么码放、从哪里进货,全部由总监负责。

  

 

  商务电子化:可以一键呼叫店长的App

  商务电子化非常重要。在电商的冲击下,所有的企业都必须是商务电子化,而不是简单的电子商务。目前我们通过自己的App来解决顾客购物的痛点。

  比如,一些生鲜的品质很难用肉眼判断,一个西瓜看着很好,切开才能发现已经熟透了,一些顾客也许会找你退货,但大部分顾客就扔掉了,一次两次可以,三次以后大部分顾客就会对你失去信心,用了App以后,只要发现产品不好就可以无条件退货,不需要拍照片。

  比如,我们做低价承诺,很多企业都有这个承诺,但多数顾客不会因为买贵了就专门去退货,通过App的“共享退差”,我们可以立马将差价退给你。其实这不是差价的问题,这是在建立顾客对企业的信任,让他感到买任何东西只要有问题,都可以得到满意的解决。

  再如,我们的App上有一键呼叫店长的功能。生鲜传奇的顾客大部分是家庭主妇或者是中老年人,上网打字比较吃力,所以我们有一个功能,按一下就可以联系到店长。你可以打电话给店长,问有没有猪肝,有的话给我留一个,我等下来拿。类似问题很多都可以解决。

  当然,后面也会有一些售卖,比如预售。盒马做海鲜,海鲜有没有需求呢?肯定有,但在小区里面海鲜的需求量不大,因此并不现实。我们可以通过App预售,预售之后顾客到店里来取,按照订单实现,这样就可以满足消费者的需求。

  所有一切努力都是为了离顾客更近,让我们更贴近消费者。

  

 

  产品布局:品类做宽不做深

  从产品来看,我们主要是围绕一日三餐布局。门店里面分为蔬菜岛、肉岛、水果岛,这三个品类占门店的60%,包括干货杂粮在内的其他品类占40%。整个生鲜品类的销售额大概占到80%。所以,生鲜传奇重点就是在蔬菜、肉、水果,所有的产品都聚焦厨房。

  一开始做生鲜传奇的时候,我们一个店的最低销售额都在6万到7万元左右,现在最好的门店一天也就卖4万到4.5万元,怎么也做不到以往的水平了。现在消费者早餐不在家吃,中餐很少在家吃,一般在单位、学校吃,大部分只在家吃晚餐。因此,我们会做其他一些跟我们互相补充的品类,比如包子、馒头、烘焙类食品等。

  我们做1400种常规品,400种生鲜商品,常规品一共35节货架,8节圆柱,门店的货架数是一样的。选品原则是做基本款,虽然我们的店不大,但只要是跟吃有关的,比如油盐酱醋,我们绝不会逊色于其他大卖场。

  每个跟吃相关的品类,我们都做得绝对宽。一个是把品类做宽,第二个不要做深。比如说我们有很多种酱油,每一种口味在我们这个店铺都可以找到,而且都是一线品牌,或者是自有品牌;但我们不会做深,比如说红烧酱油,不做多,最多只做三种。我们按照顾客需求的价格带做布局,我们只卖我们的消费者需要的商品。

  

 

  门店管理:总部控制的“傻瓜式管理”

  在指导门店时,我们希望通过傻瓜式的管理,让管理变得简单基础。

  比如,所有的商品都通过一个价签来体现,通过几个简单的字母、数字代表商品的位置,在什么地方陈列,怎么陈列。只要讲一分钟,门店店员就知道陈列在什么地方。我们在指导员工的时候,任何一个方面,如果给他讲十分钟他还听不懂,那就是我们的问题,不是员工的问题。指导员工的一定是最简单的知识。

  生鲜也是一样,所有的生鲜陈列都是由总部控制的,全部由总部做成表格,下发到门店,门店只需要按照总部的指令去执行,不需要动脑子。现在培训比较难,尤其是一些店人员更换很快,所以我们做了一种可视化看板,把门店的每一项工作都做成图文化的,比如说玻璃的卫生,需要哪几种工具,怎么去做,收银怎么做,蔬菜怎么摆放等,所有都用看板的形式进行展示,门店每天开早会的时候都要进行学习。

  再比如,我们现在大概有200多款自有品牌,我们一是从品质上把控,二是从源头、包装形式上进行控制。一些国外的店只用五六个人,上货的人基本上拿叉车一放就可以,整个摆好。我们现在还不行,但在自有品牌上,我们设计了自己的包装,把上面的开口一拉,就可以直接码架了。另外,所有商品从物流到店,必须在轮子上面,方便门店的运输。我们从仓库到门店进行了改进,没有楼梯,都有货道,大大节约了我们的人力物力。

  我们的门店是无死角监控,总部设置监控中心,监控中心每天每个时间段看哪些项目,都有明确指导,通过监控来指导门店进行管理。比如,某个区域没有上货,或者到了规定的时间员工没有洒水,或者收银台比较零乱,或者垃圾筒没有清理,任何点可以通过监控中心进行观察,然后通过钉钉下达指令。目前,这些都是通过人工在管,现在我们正在跟一个图像识别的软件公司进行合作。

  我们对门店的环境卫生要求比较严格,要求门店员工都坐在地上开早会。一是因为员工早上上货比较辛苦,二是坐在地上就是相信自己打扫得很干净,地面给顾客的感觉是非常强烈的。包括垃圾桶清理完成后要能贴脸,这个在生鲜店能做到也很不容易。部分种类商品会做日清,每天晚上必须进行清掉,卖不出去的菜会放到门口,让顾客自由拿取。

  我们在正式工之外引入了小时工。生鲜店的客流主要集中在早上三个小时和下午三个小时,通过小时工的工时管理可以节约人力,比如中午只需要2个人在门店里面。

  此外,我们也在做一些供应链的管控。现在农民种菜不放除草剂、农药很难,所以我们现在也在选择一些基地,从种子的选择、种植到后期的运输,从源头上保证商品的品质,这也会带来价格上的优势。说到生鲜传奇在竞争中的差异化,我们要做的不是品类的差异化,价格差异是我们最大的一个差异化。

  通过包括货架标准化在内的门店标准化,我们可以很快实现门店的布局。我们认为,做社区生鲜店,最重要的经营的原则就是让顾客放心。如果能让顾客在你的店铺放心购物,这家店铺、这个企业就不会倒闭。

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