创业者九死一生，不是说生意上的九死一生，而是人的九死一生。”

　　撰稿：董金鹏

　　摄影：董金鹏

　　王卫到杭州帮朋友看一个新零售创业项目。

　　会面的主角是两位从某新零售公司出来的创业者，他们想在北京和上海的写字楼里开一百多平方米的生鲜店，App下单，送货上门，估值8000万元，计划融资1600万元。

　　王卫一听怒了。「听两个小王八蛋一嘴胡话，我觉得这个生意挺扯淡的。」他对新经济100人说，「两个人根本不懂，一分钱不掏，竟然要真金白银1600万。如果来我公司面试，多半被我赶走了，根本不会录用。」从外表看，王卫是个温和、友善的人。他身材中等，体型微胖，着装普通，说话的时候，一脸的笑容和时不时抖出的幽默，遮掩着他冷静和咄咄逼人的一面。

　　去了一趟杭州，王卫意识到实体零售被严重低估了。

　　▲乐城股份CEO、生鲜传奇董事长 王卫(受访者提供)弘章资本创始合伙人翁怡诺很早就知道王卫做生鲜传奇，想投资他。王卫答复说，项目还在亏损，投资没有意义。不过，受杭州两个年轻人的刺激，他觉得应该争口气，半开玩笑地告诉翁怡诺：「如果开到20家店，我就能盈亏平衡，到时候你再投资，不过我要10亿的估值。」

　　2017年1月，生鲜传奇开了14家门店，实现盈亏平衡。11月，生鲜传奇对外宣布，获得红杉资本和弘章资本的2亿元投资，估值10亿元。之后，不断有财务投资者找上门，希望为生鲜传奇接下来的扩张提供资本。

　　很快，10亿元的估值成为过去。

　　到2018年5月中旬，生鲜传奇在合肥开了58家门店，另有20多家门店正在装修中，多家门店已经选好铺面，等待装修。按王卫的计划，2018年将开店120家。他做过推算，合肥能够容纳1000家生鲜传奇，届时每年销售收入可达百亿元。

　　「我们就像被上帝宠坏的孩子，老天爷天天派人来救我。」王卫说。

　　01 九死一生换来的生意

　　时间倒回五年前，是王卫的至暗时刻。

　　王卫离开国企创业，正好遇上大卖场的生意由盛转衰。现实是灰暗的，生活充满了压抑和刺痛，王卫倍感煎熬。旁观者看他的笑话，等待一个铩羽而归的王卫。

　　王卫在合肥出生长大，1995年进入零售行业，从超市的箱包组组长一直做到总经理。在国企的最后几年，他把合肥红府超市扭亏为盈，摆在眼前的日子看上去很舒服，要钱有钱，要人有人。但王卫个性鲜明，有自己的梦想，过不惯国企的生活。2012年春天，他带着十多位老部下，在合肥创办了乐城超市。

　　但乐城生不逢时。那几年，大型卖场周围兴起了许多水果、面包、小吃、化妆品等专业门店。这些小店像野草一样，哪里有缝隙就在哪里生长，大卖场的货慢慢卖不动了，许多同行因此关闭。一旦关闭，更多的小店借机成长起来，加速整个大卖场业态的死亡。

　　创业以后，王卫的日子比想象中艰难。每天凌晨五点起床，一直干到深更半夜，超市关门做完盘点，在睡意朦胧的夜色中，拖着疲惫的身子回到家。生鲜传奇CEO沈华烽还记得，乐城超市刚开业员工少，他经常拿着对讲机呼叫坐办公室的员工搬货、拣菜。为了吸引客流，乐城超市的菠萝卖得很便宜，顾客排了长队，王卫和员工一起削菠萝，回去手指都是痛的。

　　乐城开业初期有折扣，每天营业额在递增，春节后一下子掉了下来，每天亏损多达十几万元，最多的时候一个月亏损超过六百万。王卫回忆说，超市业绩不好，还一堆破事，顾客摔倒了要赔偿，十几万没了;员工工伤看病，又干掉十几万;顾客来店里打假，被罚五万多。

　　财富不断被消耗，王卫的心情很糟糕。

　　有一天合肥下着雨，雨滴拍打着玻璃和墙面，发出滴滴哒哒的响声，这让王卫很烦躁。财务推门进来，带来坏消息：前一天的营业额只有13.33万元，成本超过15万。更坏的消息还在后面：3500万现金快用完了，公司顶多能撑两个月。

　　王卫淋着雨回到家，坐进沙发里，摸了摸头，额头滚烫。睡了一觉，第二天起来，嘴角溃烂。他算了一笔账，这样做下去，一年营业额只有2亿元，而赚钱得做到5亿。「每天活得非常疲惫，一点成就感都没有。再算一下未来，根本就没有出路，真的是很绝望。」王卫说。

　　最艰难的时候，他一个人站在乐城超市的楼顶，眼前的一切如此熟悉，又如此陌生。他从小在这一带长大，父母在不远处的医院上班。但此时，承载着他欢快童年的土地，如死一般沉寂。有那么一瞬间，王卫想到了死亡。他以前觉得，好死不如赖活着，不理解人为什么要自杀。那一刻，他意识到，死，可能是一种解脱，「你突然会觉得，纵身一跃是一件很刺激的事情」。

　　2018年4月中旬，新经济100人在合肥见到从生死关头走过一遭的乐城超市CEO、生鲜传奇董事长王卫。他说：「经历过才知道，创业者九死一生，真不是骗人的。不是说生意上的九死一生，而是人的九死一生。自己好像在跟自己博弈。」

　　最艰难的那几年，为了给乐城超市止血，王卫将其拆分为9大事业部，包括零食、生鲜、文具、园艺等。拆分后的事业部，按照单个模块考核，与外界的小店一对一PK。他还设想，如果做得好，就单独拿出去在小区开店，与各种小店正面交锋。

　　▲生鲜传奇开的第一家店王卫在国企待了十七年，只去过台湾。创业后，他有大量的时间出去考察。

　　起初，他特别注意学习细节，比如人家用什么设备、怎么陈列商品。他慢慢意识到，创始人更多应该关注趋势，而不是陷入管理的细节。王卫常说的一句话是，跟二十年前相比，中国的超市和卖场在管理上提升很多，但生意越来越难做，背后的趋势变了。

　　看得多了，他才意识到欧美以大卖场为主，台湾和东南亚是便利店的天下，但中国不能机械照搬，因为不同的居住形式决定了不同的业态。欧美人口多散居在交通便利的小城和镇子，亚洲国家多沿街道分布，中国则是一个个密密麻麻的小区。密集的小区让城市失去了交通的毛细血管，人的行动半径变小，由此以小区为范围形成一个个商圈。有一天，他突然意识到，未来的机会就在一个个小区的商圈里。

　　2015年，拆分出来的零食项目乐大嘴有了起色。他们在合肥炮兵学院附近签了一家门店，200平米的门店看上去像一条狭长的过道，门前是一条死路，最近的小区只有1868户人居住。开店的团队看后认为，开不起来一家零食店。

　　王卫告诉手下，那就开一家生鲜店。他心想，如果做不成，就当培训员工吧。有人估计，一天能做八千元，也有说一万多元的。结果，开业第一天，店内店外营业额加起来20多万元，正常运营后每天保持在3万到4万元。

　　前三个月，这家门店的亏损从7万元缩减至5万、2万，到第四个月开始赚2万、5万、7万。花了7个月，单店开始盈利。王卫觉得这事能做大，开始和团队研究生鲜店。

　　02不一样的生鲜店

　　走进生鲜传奇东海星城店，门口是三个收银台，右侧是购物车和婴儿车，再往里三面墙围着货架，中间依次是水果岛、蔬菜岛和肉类岛。三个岛的下面是容易装卸的纸盒，绿色的背景，一只红色的瓢虫爬在上面，那是生鲜传奇的标识。

　　在生鲜传奇的门店，许多生鲜商品是按照颜色而非品类陈列，比如入口处的水果岛，摆在最前面的是西瓜、橙子、苹果等红黄绿色的生鲜商品。王卫相信，顾客一进店看到红色会产生兴奋、欢喜和新鲜感，而一家颜色搭配舒适的卖场会让消费者惊喜。此外，把西红柿、橙子等摆放在靠近入口处，也容易销售、保鲜。

　　再往里走，蔬菜和水果装在木制的篮子和框里，给顾客带来更浓烈的自然的气息。王卫说：「到生鲜传奇以后，你会感受到很强的设计感。」

　　▲店内带有浓厚自然气息的陈列王卫相信，存在即为不合理，应该被推翻。创业初，他就决定将这一理念贯彻到底。装修第一家门店，王卫想做得简约、时尚，但没有完整的想法。装修不断返工，花了四个月，装了扒，扒了再装。直到他去了趟日本，看到黑目金超市，回来让团队去模仿。

　　尽管王卫做了十几年超市，但生鲜传奇没有沿袭过往的做法。开第一家门店时，王卫对生鲜传奇的定位是围绕小区居民的厨房做生意，主营蔬菜、水果、肉蛋等生鲜产品和餐厨食品用品以及日常便利食品。第一家店40多个货架，每个总监承包5个货架。每个货架卖哪些商品、怎么陈列、从哪里进货，都是一步步摸索出来的。

　　每一步摸索的背后，不变的是一条朴素的法则：给消费者高性价比、超出预期的东西。为此，王卫采取了一些颇为激进的做法，比如要求采购务必「低进低出」。生鲜传奇的门店对外承诺，如果发现同种商品高于周边任何一家大卖场，就可以退货。

　　生鲜传奇采购副总唐清说，超市采购通常依赖供应商，商品进超市需要收取进场费、陈列费等，但生鲜传奇采用买手制，以最低的价格采购畅销品，一次性买断，不退货不换货，也不收取杂费。一旦发现市场上有更低的采购价，生鲜传奇将永久终止与该供应商的合作。

　　以生鲜传奇东海星城店为例，一斤肋排的标价是12.8元，附近的其他超市里肋排的标价是一斤17元到18元。东海星城店每天能卖出200多斤排骨，2018年3月两周年店庆日，当天排骨卖出800多斤。

　　王卫很在意与供应商的关系。「我们力求的是双赢，不让供应商赚钱是我们的无德，让供应商过度赚钱就是我们无能。」有别于零售行业两三个月的账期，生鲜传奇不压供应商货款，尽量以最快速度结算。

　　采购原则是只做宽度，不做深度。生鲜传奇采购经理张超成解释，希望尽量拓展品类，主要做品牌影响力比较强的爆款。通常，一家知名品牌旗下可能有数百个单品，他们只选择最畅销的几个。比如，各家都在做红茶，生鲜传奇只选择一种红茶上架。除了基本款，还会选择一些进口商品和区域代表品牌——比如上海的黄康辣酱油。

　　生鲜传奇招聘采购经理，专门找没有商超采购经验的人。如果找过去干过采购的，他们轻车熟路，有路径依赖，回去找供应商，找人联营。生鲜传奇采购，不做合同，谁家东西便宜找谁。采购人员的绩效，与缺货率、周转率、毛利率等指标挂钩。

　　有一天，王卫突发奇想，给采购经理每人卡里转了10万元，让他们拿着这些钱去采购10万元的货回来。

　　这种不计成本的采购，让采购人员养成了跑市场的习惯，逐渐沉淀了一批优秀的年轻人。买手不需要谈判，只需要找到好吃的东西，然后买回来。张超成最少一个星期要到外面跑一趟，一般去综合的批发市场，还有上海、北京等地的商超，看哪些单品被快速消费。看到爆款，她会拍照或者买样品回来，然后调研厂家的历史和口碑，在淘宝上看销量。采购完的商品带回合肥，参加每月一次的选品会。王卫对选品会极为重视，每次亲自把关。

　　生鲜传奇的门店SKU约为1600个，其中生鲜约为400个，保持着每月10%的淘汰率。

　　独特的采购体系带给物流和配送的压力是显而易见的。生鲜传奇50多家门店，每天的生鲜采购量约为120吨。采购回来的生鲜，进入不同的仓库加工，再配送。

　　夜幕降临后，采购回来的蔬菜、肉类和鱼类先后进入生鲜传奇的物流中心。

　　物流中心有4个加工组，分别负责鱼类、肉类、叶菜、根茎类等的加工，比如韭菜要按照四两一份来打包，剪掉根部;肉的包装不超过350克。沈华烽说，包装商品时会考虑，尽量让顾客带回家1-2次吃完。

　　蔬菜经过清洗、整理、分包，进入气调包装机，加装二氧化碳和氮气，延长蔬菜保鲜时间，再打标签、分拣、配送。加工韭菜的工人，每完成一公斤的收入是0.6元。

　　凌晨三点，打包好的净菜、半成品开始进行配送，一直持续到早晨六点。七点，所有门店的生鲜都必须完成配送。工人李女士家住附近，孩子9岁，读小学，她白天照顾孩子，晚上在生鲜传奇的加工厂上班，一个月工资3000元。晚上7点30分，她进入工厂，凌晨1点30分离开。她所在的组有四个人，每天处理900-2000条鱼。

　　▲李女士正在包装制成半成品的鳊鱼为了保证生鲜产品的新鲜，鱼类必须是活鱼宰杀。工人杀鱼、包装，要特意把鱼鳃留下来，让顾客看到，红色的鱼鳃是活鱼宰杀。顾客在门店发现非活鱼宰杀，一经确认，奖励100元，杀鱼的工人将受到惩罚，一条扣钱100元。

　　03细节需要被细节地执行

　　生鲜传奇的门店开在大约3000户居民的小区周边 ，面积约300平方米，自营面积约200平方米，外租区约100平方米。外租区主要招租熟食、烘焙、面点、早餐等品类。王卫希望把整个内场、外场打造成一个跟吃相关的场景。

　　踏入生鲜传奇门店的第一感受，是没有腥味。不像超市的生鲜区域，或者菜市场，空气中总混杂着鲜肉、水产、家禽等散发出的腥味。

　　门店销售的鱼，都是包装在盒子里，码得整整齐齐的，回家简单冲洗一下就能烹饪。

　　创业之初，生鲜传奇的鱼也是在店里现场宰杀，但腥味太重，影响店面的格调。从生鲜传奇第三代店开始，鱼的加工转移到了物流中心。事实上，卖鱼并非划算的生意，但不卖鱼的话，客户会选择到别的超市一次性采购完鸡鸭鱼肉，那生鲜传奇「失去的不仅仅是一条鱼，而是一桌菜」。

　　除了没有腥味，在生鲜传奇店内，地面看不到水渍，也看不到纸屑，没有脚印，更没有菜叶。保洁不停地清洁地面，工作人员不时捡起散落在莴笋等菜品上的碎叶。

　　▲员工带着手套处理莴笋上的碎叶门店的运营藏在细节里，这些细节需要被细节地执行。王卫每年花很多时间在国内外参观、学习，每到一处，他总是盯着细节。

　　比如去盒马鲜生，他注意到员工称重时帮顾客剪角去水。他喜欢巡店，一个人到了门店，看到细节做得不到位，当场就给负责人发微信或者邮件。生鲜传奇企划总监李奇说：「他这个人确实很细腻，到店里面能发现别人看不出来的问题。」

　　生鲜传奇为此总结出一套细节管理的规范。在一家门店，收银员顺口溜似的告诉新经济100人：一个门店有三个收银台，用途分别是常用、备用和应急;常用收银台，由正式员工使用，两个人倒班;备用收营台给小时工，高峰期使用;应急收银台主要用于排队情况;按照规定，排队人数每超过3个，就得启动一个收银台，收银台每天整理两次。

　　生鲜商品，每两个小时要洒一次水。垃圾桶每天清洁两次，做完在钉钉群里发图片，有专门的经营管控负责统计。除了每天常规清洁以外，店内深度清洁则是：周一用消毒液给地面做清洁，周二做玻璃和镜子的清洁，周三挪开货架深度清洁蔬菜区，周四打开冷柜深度清洁水果和肉类商品，周五干货杂粮奶蛋等清洁，周六清洁灯具、电视机和花草饰物，周日检查消防器材，清洁门店外面的部分。

　　▲打扫完卫生，店员坐在地上开早会(受访者提供)门店卫生最初让店长负责实施，执行一段时间发现很容易被遗忘和遗漏。后来，由总部做成计划，每周循环执行，总部督促。在生鲜传奇总部办公室，有一间不足20平米的监控室，坐着两位员工，盯着15块大屏幕，360度无死角全程监控，45秒轮换一次。工作人员检查门店的执行，手里记录着看到的信息。

　　▲大屏幕无死角监控门店公司为门店设计了一系列指标，包括卫生、服务、业绩、客诉、纪律等，每一项都有相应的分值，违反了就扣分。如果门店一个月扣分超过300分，店长的5000元绩效就拿不到，公司会派人来指导店长，改善管理;两个月扣分超过300分，店长就会被淘汰。

　　2018年4月，新经济100人去采访，正好完成一轮检查，其中20家门店不及格。检查结果和门店店长的薪酬直接挂钩。店长薪酬采用6+6+N，6万元的保底薪酬(年薪)，6万元的绩效薪酬，N是绩效利润分红。绩效薪酬和利润分红，都依赖于考核。

　　生鲜传奇尤为重视异常管理，例如缺货、毛利、库存、日清等。生鲜传奇有30到40个SKU属于日清商品，门店每天必须订一定的量。如果卖不掉，店长要利用折扣权限促销。

　　根据经验，一般日清商品上午销售60%，下午销售剩余的40%。沈华烽举过一个例子，一家门店订了200斤黄瓜，中午11点还有100多斤库存，这时候门店必须在高峰期来之前打折，通过促销使销售回到正常范围。

　　生鲜传奇不卖过夜肉、过夜菜，到晚上还卖不掉，王卫要求整理好，放在店门口送人。

　　▲30多种日清商品卖不完要送人曾经有一个店长出去跟大排档老板谈，把每天剩下来的菜便宜卖给大排档，还在门店之间分享过经验。总部意识到，表面上看节省了损耗，但实际上很危险，过程中很容易产生腐败，店长把好菜当损耗处理。「每天这个菜就源源不断地流落到大排档去了。」沈华烽说。

　　有一段时间，王卫发现门店猪肉的毛利提升很快，调查发现员工把普通猪肉当成黑猪肉卖掉了，他因为这个事情特别生气，要求所有中层以上干部停发一个月工资。事后，王卫还写了一篇文章，《当良心来敲门》，发给大家阅读。

　　04狼的凶悍和羊的温润

　　2018年春节，因为与竞争对手打价格战，东海星城店店长段志立发现店里的毛利开始下降。他每天开完早会，就去跑到对方的门店，看对方的价格，回来后迅速调价。

　　▲东海星城店店长 段志立竞争对手开业前，已经贴出海报，标明了部分商品的价格和折扣，生鲜传奇盯着对方的海报狂打价格战。门店的排骨进货价15元，最低时卖到9.5元，三天卖出去2600公斤排骨。

　　东海星城店开业两年，先后经历过五六个竞争对手，最持久的战斗坚持了7个月。双方先打了40-50天的价格战，接着开始慢慢耗。到了第七个月，对方坚持不住撤了，段志立才长叹一口气。他说：「原本我就是一只羊，但是没办法，和一群狼在一起，你要一直是羊的话，肯定会被吃掉。」

　　段志立刚做店长的时候，一头扎进店里，干起活儿看不到别的地方。王卫告诉他，店长不要总是干活。他很怕王卫，王卫总能挑出各种毛病，比如价格牌摘掉了，梯子放在不该放的地方了，货架上面的箱子怎么少了一个。

　　有时候门店搞得不好，沈华烽背地里气得咬牙切齿，当面却耐心跟店长一遍一遍地讲，应该怎么去做。段志立深受感染，自己管理门店的店员、储备干部，不管他们做得再差，他都忍着性子，「做得不好就教你，教了不会再教你一遍，一直教到你会」。

　　段志立出生于1994年，24岁就当了店长，谈吐举止显得沉稳、老练，一言一行都浸染着生鲜传奇的味道。

　　王卫向新经济100人读过一段六年前写的企业文化手册，那是他创业时一个字一个字写下来的。几千字写得生动具体，显露着王卫的个性和野心，多处提到了杰克·韦尔奇、乔布斯、孙中山、白圭。

　　在第十一条，他写着：(公司)不干涉个人隐私、提倡个性、激情的精神状态，鼓励个人英雄主义。读完这句话，他突然来了一个短暂的停顿，然后接着说：「这句话很重要。你看好多企业，叫小伙子不要锋芒毕露。我们就鼓励大家锋芒毕露。」

　　王卫堪称一个矛盾的综合体。他一方面强调张扬的个性，同时也极为强调服从。他说，员工在公司，如果谁都不服，将会被开除。他有时候也会骂人：「该骂人就骂人，我不要对你讲我有多好，你一时不理解我，长期去看会发现我对你的好。」

　　在王卫创业最消沉的时候，一位股东把他叫到深圳。合肥的冬天阴冷阴冷的，但到了深圳，一下子感觉到春天来了。木棉、勒杜鹃、桂花等竞相开放，小风轻轻掠过窗外的树枝，就能闻到扑鼻的香气。

　　「人一换环境，就特别舒服，就像春天来的感觉。」王卫喜欢各种花鸟，在深圳，他好像一下子复活了。

　　清晨，几只鸽子飞扑着，越过乐城广场，向远处飞去。在这座建筑的五楼，办公室看上去像个花园，王卫养着几只鹦鹉，几十条鱼，两旁是各地的鲜花，门口是两个欧式战士的雕像。阳光透过木质架子和叶子，撒向楼顶的地面。他也允许员工在公司养宠物，当然也支持带着孩子来上班。第一次造访这里的人，都留下了深刻的印象。

　　▲办公室门口养着鹦鹉「生鲜传奇的装修很有格调，多大程度上跟你喜欢园艺有关?」

　　「不是我喜欢，谁都喜欢。亲近大自然，是人类的本性，要不然肯定是反人类的。」

　　王卫说，好多人问他，为什么这么糟蹋钱，把办公室弄成这样。他回答说：「一个人没有品位的生活，怎么能把品位的生活卖给消费者呢?」他相信，打造一家精品生鲜店，品质感和幸福感必须自上而下，是融入骨髓的。

　　创业之初，王卫定下目标，生鲜传奇要做到一流的环境、商品和服务。他还规定，员工服务态度差，属于较重违纪。他一直希望，在不到两百平方米的超市里，塑造出一种家庭的感觉。

　　王卫在红府超市当总经理时，公司还在亏损，他带团队到成都去考察。回合肥的路上，有人看到一处代卖机票，跟王卫讲，能不能坐飞机回去。王卫问，为什么要坐飞机回去?他说我们从来没有坐过飞机，现在机票打折，只需要400多块钱，火车票也要300多。对方告诉王卫，如果公司不买，他自己贴100多元，把差价补上。

　　去成都的二十多人都是高管和中层团队，竟然没有一个人坐过飞机。「如果一个团队连飞机都没坐过，你说要创造精品超市，这不是扯淡吗?所以那个时候，我就觉得全部坐飞机回去。」 王卫买了机票，带着团队坐飞机回到合肥，自己顶着压力报销了机票。

　　生鲜传奇的设计师在一次意外的交通事故中去世后，公司处理了后事。A轮融资时，他分到了12万元现金。设计师去世时，家里的孩子才出生一周半，王卫做出承诺，孩子20岁之前，照旧将设计师的工资和待遇发放给家属。

　　乐城开第二家门店，还在亏损，「穷得裤子都掉裆的时候」，王卫花了几百万元建商学院，希望给员工做培训和职业规划。李奇介绍，公司员工每天工作七个半小时，其中半小时要用来读书。

　　公司定期为员工购买图书，人手一册，坐在各公司培训教室里，大家齐声朗读半小时。还在国企的时候，王卫和朋友吃饭，喝得晕乎乎的，有人问：「老王，你这个人没有梦想吗?」王卫说：「我有梦想，我怎么能没有梦想呢?」王卫当时在看《乔布斯传》，他顺口告诉喝醉酒的朋友，自己的梦想是做超市界的乔布斯，但创业缺钱。

　　第二天，王卫接到电话，朋友要他的银行账号，打钱让他创业。王卫提出要求，拿出1000万元投资，只能按900万算进股份，其余100万作为股份给团队;公司上市之前若有利润，三分之一归股东，三分之一留公司，三分之一分给团队。

　　王卫创办乐城，3500万元都是朋友按他的要求投的。乐城后来有过两次增资，团队希望跟着股东一起增资。王卫问：「我都亏成这样子了，你们为什么要跟着增资?」他们回答，我们对你有信心，对这家公司的未来有信心。

　　乐城的创始成员大多数来自农村，第一次每人增资10万元，有些人的钱是借来的，第二次增资有人抵押了房子。「如果我破产，不仅我家没房子住了，兄弟们都没房子住。」第二次增资后，王卫意识到，他做的是一个永远退不出的生意。

　　第一家生鲜店开业，名字叫乐鲜菜市，后来才改成生鲜传奇。王卫说，他有一个传奇的团队，一群只有传说中才有的股东们，传奇故事属于他们。王卫看过阿里巴巴的创业故事，看到马云与十八罗汉做艰难抉择时，他从中看到了自己和团队，眼睛湿润了。

　　生鲜传奇做A轮融资时，王卫让机构投资者买了一些员工持有的股份，把1亿元分给团队，有几位副总每人拿了一百多万元，也给一些干部买了房和车。拿到钱的时候大家都很高兴，有人跟王卫说：「老王啊，你也没想到今天吧?」

　　王卫一听火了，他说: 「放你的屁，你把我的企业文化手册拿出来好好看看，再看看我当年写给你们的几封信。六年前，我是不是把这事说清楚了?」

　　(源于:专注深度的经济100人)