5月10日，由龙商网&《超市周刊》主办、步步高集团协办的第十六届全国连锁商业战略研讨会在长沙隆重召开。生鲜传奇董事长王卫在会上做了《开在小区门口的生鲜传奇怎样创新》主题演讲。以下为演讲摘录——

　　生鲜传奇我们不认为它是一个纯粹的生鲜店，我们把它定位服务于中产阶级家庭的一日三餐，选品策略、营销策略、门店布局策略都是按照这样的定位去设计的。

　　做中国特色的软折扣店

　　未来的零售会越来越精准，今天业内有一个问题就是喜欢拼命加东西，你放在世界范围去研究，加东西的几乎没有成功的，因为人人都有能力的边界，企业也有。但是减东西的企业大部分都是成功的，现在世界上几乎所有的大企业都是简单地切入某一个品类或者某一个细分真正做强做大的。很多人看完生鲜传奇以后第一个不理解的是为什么没有牙刷、毛巾，大家把这个问题当成生鲜传奇的短板，回去加很多 的东西，加得越多其实效率越低。

　　生鲜传奇的业态模型我们认为是中国特色的软折扣店。我们研究发现软折扣店在全世界尤其在欧洲，它发展的速度和影响力是超过折扣店的。我们觉得突出生鲜的软折扣店更适合中国。这些年我们一直在学习家乐福、沃尔玛、麦德龙，其实没有人真正聆听消费者声音，去真正观察顾客的生活方式，客观地讲中国到今天很少有真正适合中国市场的超市。

　　中国的特点是什么?我们生鲜的品类要远远多于国外，我们食材的丰富性要高于任何一个国家。但我们做超市的从陈列上、品质上、管理上甚至不如菜市场，我们希望能够真正意义上复制菜市场，其实菜市场是最具中国特色的，但是我们却喜欢学外资卖场，我们国内的主流卖场大部分都是学国外，所以生鲜传奇一开始就立志于中国消费者的饮食结构，中国消费者的购物习惯。生鲜传奇所有陈列的道具和货架都是我们原创的，包括陈列的方式都是我们原创，原创的基础就是基于对消费者购物习惯、生活习惯的思考。

　　把生鲜传奇说清楚我们用了3年的时间，用了很多词，包括一开始用品类符号来标注，比如说蔬菜、水果、肉类，到后来用每时每刻保持新鲜去标识我们自己。今天我们发现一句话可以说清自己，就是小区门口的菜市场。这个逻辑是基于近20年中国神奇的房地产发展，一个围墙把几千户的人框在一起。不知不觉中大家把自己框在了小区里面。

　　我们的入口一直没有变，就是小区。不管电商的终端也好还是小区的终端也好，消费者哪儿都没有去，消费者在小区里面，如何激活小区里面的消费者，如何贴近消费者，这是最重要的。所以我们认为离消费者近不仅仅是一个方法更是一种商业模式，生鲜传奇是基于小区商业的逻辑开设的，去展开营销的、去布店的。

　　三定策略是我们的管理逻辑

　　这么多小店要进行连锁化管理就要有一套独特的管理理念。其中第一个就是定位，我们很多企业开三五个店，十几个店还每家店都定位不同，你定位多了其实也管不了，几乎没有一个企业能够管理好多定位，几乎所有的企业做同一个品牌的多定位都是失败的。客观地讲，大家放大了什么?放大了消费者购物的差异化，在全中国食材和调味品基本上都是一样的。大家吃的原材料都是一致的，没有那么大的差异化，真正的差异化在消费升级。

　　今天的生鲜传奇有很多人看不懂，觉得我们做了很多并不好卖、卖得并不多的东西。我们是按场景去设计的，按一个场景的逻辑我们在等待消费升级，消费升级不是吃得更贵，吃得更有质量更有品位才是消费升级。比如说咖喱牛肉就是消费升级，很多食材的做法是消费升级。生鲜传奇的定位是中产阶级的一日三餐，有人问中产阶级在哪里?到小区找，因为房价决定了阶层。我们的选址非常清楚，2500户以上，在合肥房价每平米超过20000元钱的小区。

　　第二定数。阿尔迪的单品数在1500到1800之间，山姆店几万平方的卖场，只有4000多个单品。大家其实忽略了品种多了以后会产生的边际效益，长期以来我们自己的非机械化管理，催生了我们无限的扩大我们的商品数，实际上带来消费者选择的困难，我们管理的难度。

　　第三定品。在日常管理中我们管理了大量没有逻辑的东西，但是真正有逻辑的东西没有去注意，比如说品类管理。我们很多超市讲二八原则，大家都说是核心管理，品类管理的核心恰恰是打破二八原则。品类管理的核心是什么?是基于场景进行商品的搭配，而不是说按销售排名。

　　比如说酵母如果按销售排名几乎没有，为什么做这么多种酵母?如果大家有生活场景就可以知道，你可能吃几袋面粉才会用一袋酵母，如果你不做酵母消费者做面食就很难。所以我们当时请了一帮家庭主妇讨论一日三餐应该有哪些东西，然后看这些产品哪些是大家熟悉的，哪些是需要替换的。二八原则是结果，不是起因，无论如何都会发生这种结果，你把单品数从2000砍到600，600个还会有二八原则，你换成20个还会有二八原则。所以，我们的品类管理的，是场景驱动的。

　　定价就是好货不贵，控制利润率。其实阿尔迪之所以成功，是因为他们采取了低价策略。生鲜传奇我们设计的毛利润是16个点，我今天做也不挣钱，我如果不挣钱竞争对手就不能切入，等你的规模、你的管理效率起来就会逐步获得利润。事实上很多企业都复制过阿尔迪，同样的毛利率下他们没有办法赚钱，但是阿尔迪能够赚钱。我把货架也这么摆，把卖场也这么设计，我也做大量的自有品牌，甚至有本事把价格谈到最低，但阿尔迪的真正核心策略是低毛利下的极致效率，使得成本极低。

　　如果你能40个点的毛利，你做不好，那你就死在这里，你做好了会有无数的竞争对手削掉你，真正的防守就是一开始做到竞争对手做不了的价。全国可能有四五百家在模仿生鲜传奇，但是合肥一家都没有，因为他们看过我们的价格。

　　什么是生意的最高境界?

　　生鲜传奇的确是聚焦生鲜的，我们80%是聚焦生鲜的。这个模式非常简单，一学就会，一看就明白，一做就错。中间三个主导，水果、蔬菜、肉，总共占60%的销售：肉占22%，水果占20%，蔬菜占18%，但销售是倒过来的。

　　全世界范围内所有成功的企业都是靠一样的东西卖得更便宜。如果你做不到价格最低，你就不会有机会成为一个颠覆者，所以生鲜传奇从第一天起就是极致的价格，我们全品类比任何一家卖场都便宜，可以做到比网上任何一家都便宜，包括天猫。

　　自有品牌，毫无疑问是未来的一个趋势，今天生鲜传奇常规品已经超过15%是自有品牌，今年会做到500种。自有品牌，就是要突出我们品牌的特色，所以生鲜传奇做了很多自有品牌。

　　生意的最高境界是什么，我认为今后就是你卖独家货。如果用心培养一个品类，一个品牌，将来你对它的控制和垄断是惊人的。行业内有两个最好的壁垒，第一是你密度开到别人无可奈何，第二个就是你的品种绝对稀缺，小米今天这么火就是小米把每一款单品都开发到极致。比如我们的养鸭场，是合肥周边的两个水源库，一个城市的水源地水库很少的，一个城市一般一到两个，一旦你垄断了这样的资源将来你的发展才可能健康，生鲜传奇最终会成为像小米那样的店，每一款单品都是精选。

　　做生鲜最大的难度来自于卫生、鲜度，我们为了做到店里面没有气味、干净，想尽了办法。一开始怎么都搞不干净，生鲜和常规商品不一样，上午做干净了中午就臭了，所以我们想了很多极致的方法，一个是管理上的，举个例子我们早会要求员工坐在地上开，因为上衣是公司的，裤子是自己的，如果地扫得不干净，你就洗裤子。还有一个是垃圾桶，我们现在要求早上和下午各洗一次垃圾桶，垃圾桶以什么为标准?洗完后可以贴在脸上。我们有很多企业痴迷于自己店的规章制度，痴迷于你的培训，这些都是成本，真正的管理是润物细无声的。

　　国内跟国外在管理上有一个非常大的差距，就是人工效率。生鲜传奇一直在不断地迭代，到现在为止已经是第三代店了。这个不是靠人有多少，也不是靠合伙人，其实我很反对合伙人，这是欺骗人的做法，这跟当年的承包制没有任何区别，真正成功的都是来自对技术的追求，对管理的追求，而不是来自于对员工的剥削。

　　现在的店一定要接受全新的技术管理方法，我们所有的门店是无死角监控的，生鲜最大的难度是即时化管理，如果菜到了门店不能入库两个小时就会报废。我们所有的配送中心都自动化设备，大量节约了人力。还有一个就是软件的应用，软件可以让我们大量地进行智能化。

　　我们要把顾客重新从线上拉下来，而不是推给线上，在那个战场我们没有任何优势，但是在这个战场他们根本进不来。